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2000：“他想要控制与产品有关的一切” 首席人才主管(现为人力资源顾问)丹·沃克(Dan Walker)：我当时在橙郡家中的厨房里，我妻子接了一个电话。她说：“好的，他就在这里。”她把电话给我说，电话那头说：“我是乔布斯。米基·德雷克 斯勒(Mickey Drexler)是我们的董事会成员，他告诉我应当打电话给你，因为我在考虑开设苹果品牌的零售店。你能来和我谈谈吗?”(沃克曾与德雷克斯勒在Gap共 事) 我前往苹果总部的4楼。在与电梯相对的一边是乔布斯的办公室。他告诉我，他正在开发一款强大的产品，因此需要讲一个故事。他希望控制与产品有关的一切，包括开发、生产、如何推向市场，以及消费者如何与产品互动。 在沃克和德雷克斯勒的建议下，乔布斯开始组建零售店团队，而团队负责人是塔吉特前高管罗恩·约翰逊(Ron Johnson)。苹果的目标是充分利用艾维已取得成功的iMac，更好地向公众推销理念。这一理念成为了随后10年苹果设计的中心，即数字中枢。 科比：我和合伙人威尔赫姆·奥尔(Wilhelm Oehl)是最先加入苹果零售店项目的人。我们从1999年开始，当时我们与乔布斯在一起，面前有一块白板。他问了我们许多问题，例如“耐克零售店有多 大?”他希望零售店有较大的规模，但当时苹果只有两款笔记本、两款桌面电脑，同时也没有开发出许多软件。因此我们研究出了许多其他功能区：照片区、儿童活 动区、“天才吧”和剧场。我们尝试创造一种苹果独有的、与以往科技体验不同的体验，而这就是成果。 沃克：罗恩·约翰逊希望进行头脑风暴，看看未来如何发展。我们拥有丽思卡尔顿酒店的客户服务全球主管，以及两名曾在CompUSA销售Mac电 脑的人。我们拥有设计苹果零售店的建筑师，拥有非常杰出的图片艺术家。我们在房间里坐了几天，创造出了“天才吧”。我仍然记得约翰逊画的图。 苹果零售店首席财务官(随后曾担任JCPenney首席运营官)迈克尔·克莱默(Michael Kramer)：当约翰逊对我说起“天才吧”的时候，我问他：“规模有多大?”他表示：“每家店5人。”“那么这将占据门店销售队伍的20%?”“是 的。”“那么我们怎么收费?”“免费。”大部分首席财务官会说：“你是不是疯了?”但在苹果，即使是财务人员，你也需要以创造性的方式去看待业务，需要找 到做出肯定回答的方式。 科比：我感到，约翰逊对乔布斯感到有些沮丧。对于零售行业的任何问题，约翰逊总是给出教科书式的回答，而乔布斯总是有些离经叛道。我之前一直以为，乔布斯只是在找平衡，但随后才意识到他将约翰逊的想法当作竞争对手可能采取的最佳方式。我认为这令他疯狂。 房地产开发副总裁(现任特斯拉汽车副总裁)乔治·布兰肯希普(George Blankenship)：零售业务是约翰逊的表演，但乔布斯是领路人。我们每周二上午与乔布斯开3个小时的会，讨论零售店设计。在第一家苹果零售店开业 前，我们在Cupertino的一处仓库中建起了3个摆放满满的商店，并放弃了3个半设计。其中一个很有会展的感觉，就像是Macworld。另一个则像 是博物馆。我们最终决定在早期商店设计中采用肾脏形状的桌子。 科比：我们最开始使用白色Corian材质的桌子，因为我们最初的产品有鲜艳的色彩，因此需要中性色彩的台面去衬托。随着产品颜色渐趋白色，我们改用了枫木桌子。 萨茨格：这些5x10英尺、高度36英寸的大桌子如何排列?这来自一家工业设计工作室。如果你关注苹果零售店有多么质朴，那么就是ID工作室。 布兰肯希普：我们需要深入商场的“心脏”，当消费者想购买计算机时注意到我们。 科比：我们试图将情感，而不是应用作为成果。这是苹果设计的核心元素。 第一家苹果零售店于2011年在弗吉尼亚州Tysons Corner开业。随后一天，《商业周刊》刊登了一篇名为《对不起，乔布斯：为何苹果零售店无法取得效果》的文章，嘲笑乔布斯“对美学的完美主义”、租赁 昂贵地产的决定，以及“向一小部分消费者销售Mac电脑”的做法。这篇文章被证明是贻笑大方。目前，苹果已有412家零售店，平均每平方英尺每年销售额约 为6000美元，超过任何主要零售商的两倍。 科比：在最初的2到3年中，人们并没有怎么讨论零售店。他们讨论店内体验。这是因为在那里工作的人非常不同，他们与技术互动的方式也非常不同。 视觉营销策划主管(随后曾担任JCPenney首席创新主管)迈克·费舍尔(Mike Fisher)：那里除了电脑什么也没有。我们需要推销电脑性感的一面。 |
