开放需要适可而止？ 开放引入了盟友，对抗了外敌，是一步“杀招”，但也是一步“险招”。 谷歌最近在安卓上使用的开放模块化策略是新竞争中的又一种新玩法，模块化是将产品按功能切块，并将模块之间的“界面”进行标准化，方便交由不同市场主体进行生产，再通过模块组合形成个性化产品的一种竞争模式。这种做法很容易让人联想到IBM。 上世纪70年代，IBM启动了“象棋计划(ProjectChess)”，开始将模块化由封闭推向开放。为了能够在1年内开发出迅速普及的PC产品，BM开始开放模块化技术标准，最大程度借助其他企业的科技成果。利用外包采购，IBM从微软注册了操作系统，从英特尔购买了CPU芯片，在合作中，IBM更加开放，居然还允许微软和英特尔向其他企业出售产品。在IBM的品牌和开放型战略吸引下，众多的软件、硬件厂商融入了这一模块化生产网络，合作的优势被发挥到极致，一个个新产品被快速开发。 遗憾的是，PC产品的成功并没有为IBM带来期望的丰厚利润。“开放式模块化”一方面使IBM成为了技术标准的制定者，另一方面也使整机销售的相当一部分利润被微软和英特尔等模块供应商瓜分。更为严重的是，开放式模块化方便了竞争对手搭便车，使兼容机大行其道，侵蚀了IBM的大量份额，甚至影响到了技术控制权。于是，在康柏、戴尔等计算机公司的强烈冲击下，IBM的市场份额逐年下降，最终失去了霸主地位。 开放模块化引入了盟友，对抗了外敌，是一步“杀招”，但也是一步“险招”。某种程度上，模块化的玩法是一种强者的游戏，强者可以放大自己的优势，而弱者将不得不承受规则的“反噬”，甚至无法生存。新竞争时代，表面上是合作压倒竞争风平浪静，实则暗流涌动。如今安卓之于谷歌，几乎可说是过去PC之于IBM的翻版。而谷歌是否会复制IBM在PC上“尴尬的成功”？ 开放不是越多越好 开放式模块化大致有两个优势： 第一，在生产端，开放式模块化最大限度利用了各方优势。这意味着，该策略降低了进入门槛，方便了具备创新实力的企业参与生产(不管规模，因为产品被拆分成部件)，使企业之间可以开展“背对背”的竞争，为争当同一模块的供应商而比拼技术。同时，基于模块部件的标准化，入围者也能进行大规模生产以降低成本。这意味着，每个部件的竞争中，最具实力的供应商能够实现“赢者通吃”，使产品整体质量得到大幅提升，IBM的PC和谷歌的安卓正是凭借这点以摧枯拉朽之势占领市场。 第二，在客户端，开放式模块化迎合了市场的个性化需求。一方面，消费者能将模块部件随意组合成为个性化产品，并愿意为之支付“个性化产品体验”的溢价。正如安卓系统的手机依靠开放的战略，迅速获得了应用软件商的支持，短时间内开发出大量的应用软件。另一方面，由于模块化部件的标准化，“大规模定制”等快速生产方式成为了可能，这满足了消费者对于即时消费的时间需求。 谷歌作为市场的后入者，选择将自己打造为一个明确的模块，以开放的态度编制了一张以自己为核心，包括终端制造商、通信运营商、软件开发商和内容提供商等合作伙伴的庞大价值网。此举的确爆发了强大的力量，抢占了大量市场份额，但也产生了三个关键问题。 第一个问题是，尽管安卓系统本身实现了模块化，但其伙伴普遍缺乏动机对自身的产品进行“模块化对接”。主要原因是成本。以芯片生产为例，按理说，芯片厂商都应调整生产线，使其硬件及其“汇编语言”(软硬件的桥梁)最大限度适应安卓系统，发挥终端威力。但这也意味着Intel、ARM、三星等芯片供应商需要调整生产线，产生巨大的沉没成本，他们显然不愿如此。于是，这些厂商为安卓手机提供的CPU芯片依然多达数十种。这使终端制造商为了确保匹配只能配置高端芯片，造成了成本失控。而即使如此，因为缺乏校调，软硬件还是无法高效兼容，导致用户体验饱受诟病； 第二个问题是，安卓的模块化本身也存在问题。安卓系统在手机和平板电脑之间、各个版本之间形成了严重的平台分化，使软件开发商不得不投入额外的研发成本使软件支持所有版本，这大大影响了开发热情。换句话说，安卓系统作为一个模块，其外围的界面标准始终处于不断变动中，使得其他模块无法有效对接；第三个问题是，安卓的全开放模式无法阻止劣质模块供应商的进入。近期国外调研机构Distimo和Research2guidance发布的一项数据表明，AndroidMarket上软件的下架率已达到32%，是AppStore上16%下架率的两倍(我们还应考虑后者的软件数量超过前者10余万)。谷歌的全开放式模块策略使得AndroidMarket上的软件迅速增加，但也使其变成了“荒原”，大量缺乏审核的软件涌入市场，用户只能自己充当测试者。 如此看来，安卓表面的辉煌似乎暗藏危机，必须由一个价值网中的“舵手”来推动模块化，并管理模块化构架中的运行规则。否则，全开放的模块化构架反而会因为对接的高额成本而降低合作者的参与积极性，更会因为勉强对接而产生劣质的用户体验，甚至因为短视和恶意的供应商危害客户安全和自身口碑。合作者们“望而却步”，模块供应商们“拿钱跑路”，用户们“心灰意冷”，损失最大的还是谷歌。 这一点上，半开放的苹果可能更加明智，它串联了如液晶显示板生产商LG、组装代工商富士康、内存和芯片商三星等大批模块供应商，形成了一张细长的价值网(也许可以称为价值链)。在这个网络内，苹果直接生产iOS系统，向代工商订购统一定制的硬件终端(iPhone，iPad等)，确保软硬件高效兼容，将软硬件整体打造成一个模块。依赖统一平台，高标准引入大量的软件供应商，创造了极致的客户体验，尔后，利用庞大的客户群，实现对运营商的控制。整个过程中，苹果一直保持强势，几乎占据了网络利润的70%。 封闭也绝非新竞争法宝 苹果的半开放策略几乎解决了谷歌全开放策略中的所有问题，但苹果的繁荣之下也问题多多，而症结在于其管理层没有想通三个问题，错用了模块化的武器。 苹果第一个没有想通的问题是，自己是否真的无所不能？从产业发展的趋势上看，由卖硬件到卖软件、卖服务、卖体验都是不可逆的潮流。硬产品只是个介质，真正产生高额溢价的是介质里包含的知识。 从邻近的PC行业发展历程来看，硬件“论斤卖”的时代似乎也即将来临。苹果能将iOS系统做到近乎完美，但术业有专攻，它也不可能包办所有。美国科技博客网站BusinessInsider最近就撰文指出了苹果存在的三大软肋：云计算、社交网络和家庭娱乐设备。在这些领域，苹果以自己惯有的自负拒绝其他公司的合作，白白浪费了模块化提供的开放构架。现在的苹果尚能依赖硬产品的口碑雄霸市场，但硬产品能卖到几时？当寻求体验的用户在iPhone等产品上不能满足自己的需要，选择转向安卓等开放产品时，苹果极有可能陷入上世纪迷失的“轮回”。 苹果第二个没有想通的问题是，类似价值链的“细长价值网”是否能够适应高强度竞争？苹果在价值链每个环节选择少数合作者，提高了模块对接效率，但也增加了价值链的风险。最近几年，代工商富士康频频传出员工跳楼、猝死及中毒等负面新闻，对苹果的品牌形象产生了一定负面影响。此外，媒体直指富士康是“血汗工厂”，工人待遇过低，富士康被迫加薪又将成本压力倒逼至苹果，据说后者只能被迫补贴。风险远非如此，作为苹果芯片供应商的三星，最近还因为平板电脑外观抄袭而被苹果起诉。苹果新任CEO库克在接受采访时声称：“三星是我们最有价值的组件供应商，我们预期关系会继续。”虽然这不代表苹果没有议价能力，但至少代表苹果害怕失去三星带来的沉没成本。事实上，模块化的武器方便了引入合作者，增加了价值链各环节的厚度，其重要意义就是在每个生产环节形成“背靠背”的淘汰赛。通过这种机制，“舵手”能在各环节甄选出最出色的供应商，并始终确保有追赶者虎视眈眈，这才能分散风险。 苹果第三个没有想通的问题是，居高不下的价格能否抵御安卓等的进攻？苹果雄霸高端市场，照传统的竞争模式，只要强化产品特色，稳守即可保障地盘不失，因为不同的细分市场存在不同偏好。但安卓的开放化模块策略却是水银泻地，无孔不入。无数的终端厂商提供了无数选择：高端的客户可以选择国外品牌的机皇，低端的客户可以选择本土市场的实惠产品。模块化的架构像积木一样可以拼搭出各种形状。苹果也许还可以淡定地宣称自己注重赢利而非份额，但不容回避的是，现在的手机已经远非移动通讯工具，而是移动网络工具。一旦安卓庞大的用户网络形成，并且平台统一，用户自然可以从这张更大的网络上获得更大效用。而一旦这种网络效应爆发，安卓就有极可能走入Windows在电脑上的统一之路。 安卓是“自组织”，问题多多，但是模式化使其生命力顽强。开放构架存在问题，但都可以解决，而且面对残酷的市场环境，开放构架往往最具柔性，能够甄选出强者，使强强联合，抵御风险。这里面，厂商可能死，而安卓这类平台企业永远不会死，因为它提供的是模式。而iOS是“他组织”，较少犯错，但是灵感，依赖于乔布斯这个天才领袖，比较脆弱。难怪有人要问：乔布斯归隐后，苹果的未来在哪里？ |
