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进攻的路径 诺基亚确实是富有进攻性的。甚至在约玛.奥利拉在任的时候，诺基亚已经着手应对3C融合。 2003年底，诺基亚设立了三大产品事业部，分别是：移动电话事业部负责针对大众用户以及大众时尚用户的Connect(乐享)系列和Live(至尚)系列；多媒体事业部负责Explore(前锐)N系列；而企业解决方案事业部则负责针对企业级市场的Achieve(智成)E系列。其中N与E的系列可以视为试图PC化的手机。 不过，显然在2005-2006年期间，开发PC化的手机仅仅只是诺基亚发展战略的一部分，从2006年康培凯就任后的诺基亚策略和财务数据来看，通过更为凌厉的渠道与价格策略，诺基亚对实现高、中、低端的全用户覆盖，志在必得；尤其是通过低价手机的推广，大量发展新兴市场的用户数。其中隐含的逻辑，用诺基亚全球副总裁邓元鋆的话说，就是：诺基亚在互联网时代的一个策略就是通过低价位的具备上网功能的手机提高渗透率，以此提高诺基亚在增值应用上的卡位。 这点类似互联网里的战术，即通过圈地占领广大的用户端，当用户膨胀到一定的量级时，用户如同呼吸空气般无法离开时，商业收入便会自然产生，腾讯便是最好的例子。 然而，诺基亚这种打法在手机，尤其是智能手机上实施，难度远高于互联网。因为仅仅凭借简单的上网、音乐、地图等功能，无法增加粘性度，用户不会把它与诺基亚挂钩，如果集成的功能丰富，又会拉高价格。 相反，拥有一款核心应用的手机却有可能异军突起，如去年底推出的淘宝手机便有可能会在范围广泛的网店主人群中受到追捧，而如果腾讯推出集成了QQ所有功能的手机，也许会是波及面更广的杀手级产品。 因此，在开发与制造硬件的同时，诺基亚开始了持续的收购，其中以软件和内容平台为主。 2003年收购的sega.com成为了诺基亚开发N-game的主要基础平台，随后，诺基亚收购了无线消息和电子邮件技术厂商Intellisync，以在企业手机市场上向RIM 的垄断地位发起了挑战；2006年8月，收购了在线音乐分销商Loudeye，诺基亚希望将其集成到手机中，用来挑战苹果的iTunes。 此后，诺基亚在2007年收购了分享图片、视频的Twango以及移动广告技术和服务的提供商Enpocket。2007年10月，诺基亚更是以81亿美元之巨收购了地图产商Navteq，诺基亚在导航领域内的实力大为加强。时任摩托罗拉CEO埃德·詹德称，其也曾考虑过收购Navteq，但最终因认为此举不符合公司的发展策略而作罢。 2008年到2009年中，又陆续收购了几家只有几人甚至十几个人的公司，包括OZ Communications 、Plum Ventures等等。 2008年5月，康培凯在诺基亚的年度股东大会上更是旗帜鲜明地宣布，公司将从整体上转型到互联网，诺基亚不再是一家纯粹的手机公司。 “除了理念，核心解决的问题是要想清楚，公司的战略转型，对我们(员工)个体究竟有哪些意义？这是规模很庞大的，要变成每天工作方面的改变，这是一个工程。”去年11月底，在诺基亚位于北京亦庄经济开发区的绿色大楼办公室，诺基亚全球副总裁邓元鋆告诉记者，无论是对员工还是经销商，中国区的运作已经开始全面拥抱诺基亚的全球转型。 邓元鋆已经把转型列为了自己工作的重中之重，在诺基亚亦庄基地，在诺基亚与土豆网合作的“互联网百万富翁”活动上，在中国开发伙伴峰会上，他时刻不忘“强调”诺基亚的身份之变。 更实际的是，他正计划把这个转型的理念贯穿到中国区的庞大销售链条中，比如今后对代理商，对诺基亚的专卖店，可以尝试把诺基亚手机售后所带来的增值服务收入作为KPI考核的一项关键指标，以此来激励一线的销售人员向客户树立诺基亚的互联网形象，并增加来自非硬件的增值收入。 随着Ovi商店的逐渐铺开，这个举措或将渐渐推广。1月12日，在“第四届中国手机游戏高峰论坛”上，诺基亚大中国区互联网服务事业部总监曾泉涛透露，未来诺基亚所有的服务都会整合在Ovi平台上，并预计在2010年下半年在中国全面推出本地化计费。 Ovi商店从2009年5月底正式发布到现在，已经覆盖180个国家，包含12种语言，已经测试过的Ovi商店里可支持的手机终端超过100款。这被诺基亚寄望用于追赶苹果的应用商店。 诺基亚Ovi概念最早于2007年8月29宣布，当时便是为了与微软和苹果竞争，当时诺基亚的设想是，可以通过Ovi Store(应用程序商店)、Nokia Music Store, Nokia Maps, Ovi Mail，N-Gage 移动游戏平台，来全面支持诺基亚的S60 智能手机，其中还包含了Ovi Share, Ovi Files, Contacts和Calendar等功能。 但是这一大举切入互联网的先发模式的推广却难如人意，反被苹果的应用商店后来居上。 |
