| 记者：恩信软件的商业模式是什么？ 刘有涛： 我们商业模式实际上就是：SAAS的一种。通俗来讲，我们的模式就是我们为合作伙伴提供服务，获得盈利；合作伙伴为直接客户提供服务，获得盈利。基本上这就是我们的商业模式。 传统的软件销售一个是版权，也就是我们所说的许可费，另外还有一块是服务的费用-我们称为要双重收费。现在咱们砍掉许可的费用，只收服务的费用。这是这个商务模式的基础。 记者：刚才谈到你们的商业模式是服务，核心是服务+加盟，我想问的是基于这种模式，你们目前盈利了吗？ 刘有涛：现在，怎么讲呢！我们是得到收入了，但是如果收支要算投入和产出的话，那我们还是负的，还没实现正的利润，因为做开源，一开始投入特别大，应该说是有收入但是还没有赚得很大的利润，这是实事求是。 记者：你们说开源有用户就有市场了，有市场就能盈利了。是不是你们认为，用户足够多的时候，企业就自然而然地盈利了。 刘有涛：我觉得这是一个必要条件。特别是现在想进入市场，没有一个庞大的客户基础，想盈利几乎是不可能的。很多领域都被跨国公司把持的密不透风。即使你是上市公司，抢一个都很难，别说你是民营企业或者没有任何背景的，我认为几乎不可能。 那么你想赚钱，特别是你想做这种科技类的东西，你需要一个庞大的用户基础。庞大的好处就是能降低成本，量产，而且能充分利用网络来做。所以我们认为想赚钱的时候，必须有这几个假设先满足了。 如果说这个几个假设满足了，这是必要条件。如果你这个模式不创新，没有一个很好的方法，那一样也是赚不到钱的。所以说想要在这个基础上，前提下赚钱的话，商务模式、还有你的团队、还有你的产品、怎么样研究消费心理、怎么样提高你的地位，都是非常重要的。 开源不是纯雷锋，我做什么都免费，谁都不需要你，合作伙伴不用你一样都赚钱。那可能全中国人民都用我们的软件，可能我们也饿死了，这也是肯定的。所以我觉得用户是必要条件，也是让我们浑身有信心的保障。 记者：你是学物理专业的，精通软件技术。既卖过硬件又做软件，你当时创业的时候为什么选择ERP，而不选择做其他？ 刘有涛：我刚毕业的时候卖硬件，所谓的集成或者是搭上一点软件，那时候卖硬件的利润可能到10％甚至到20％。硬件一套就是百万级的，一套交换机、服务器什么的。虽然那个时候赚了钱，但怎么做都是给别人打工。 人做到一定程度，我不是指个人，企业就想积累点什么，品牌、技术、或产品。当时来讲，我还没那么大魄力，做一个硬件。我也不擅长搞硬件。上大学的时候，我就玩软件，虽然我学物理，但玩软件还是玩的比较好，算是学校的软件高手吧。因此我就打算做一个软件，能帮助我们树立品牌，打造核心竞争力。 拿软件讲，大概是在2000年左右，各种各样的软件，行业的解决方案也好，或者一个小的软件，从我个人来讲我都看不上眼，我觉得ERP比较厚重，而且有千千万万这种企业客户，有这个基础，所以感觉挑战性更大一些，换句话说就是厚就是更强一点。 所以我们就选，实际上，选择这条路以后，发现，这个还是很有挑战性的。当然也很有意思。 记者：按照你刚才所说，在你选择开发ERP软件之前，可能对ERP这块并不了解。当时选择ERP你仅仅是看中ERP有市场，那你在开发的过程中，会不会有，因为对ERP了解的不足而产生一些问题？ 刘有涛：对，当时并不是特别了解。困难肯定是有的，我是91年大学毕业的，我在国内干了大概一年半。93年那个时候，时髦点叫下海，我比较精通汇编语言。刚开始的时候，我只是觉得我没那么大能力，运作很大的硬件，我们那一代属于老编程员，我们直接对硬件编程，那个时候是年轻，我们不叫创业，我们叫创富，我93年才下海，你稍稍对底层的硬件编程，挣钱真的是很容易。 那个时候，也可能是年少无知，光盲目怎么赚钱了。并没有把自己的什么软件、策略想出来。说实话，没有。所以到了2000年，我分析自己特点的时候发现，销售不是我最擅长的，好赖还有一个软件技术，但是我想软件都是差不多的。我就觉得做ERP起点高一些，而且可能市场更广阔一点，大概就是这么个情况。 记者：您刚才说，以前光想着赚钱了！而且挣了不少钱。我有个问题就是，既然你那时候挣了不少钱而且没风险，那为什么想着自己创业呢？毕竟自己创业是要承受很大的压力和风险的，你当时有没有担心，如果没做好，或者做失败了，承受不起，这种失败。 刘有涛：肯定是有的，本身我就是做软件的，那个时候软件挑战特别大，实际上做起来，软件比硬件还难，但是想做的愿望比较强烈，压过对风险的担忧。 而且说实在话，早期93年到2000年，盲目赚钱，确实有点家底，兜里确实有几锭银子，胆子就比较大一点，所以当时一些困难倒是没有想很多。当然，做是一定要做。 记者：我了解到，你们恩信ERP开源是半道的时候才开源的，当时为什么选择开源？半道开源，这是种突然的转变，企业内部或者外面的客户，是否能支持和理解？决定开源的时候是否有阻力的？当时是怎么解决的？ 刘有涛：这块故事还是很多的。从2000年我们开始研发这个ERP，市场是热热闹闹销售。到2004年，ERP开始放缓了，感觉不是很好做了。头四年我们感觉还不是很明显，还行，到2004年发现的问题就比较多了。 一、是收工程款，因为做ERP都是项目性，收工程款都特别费劲。用户有的是，40％-40%-再20%，还有就是40％－30％－30％的。最后往往的就是，第一笔款，收到了，第二笔款收到了，第三笔款收不到。有些是光收到第一笔，后两笔都没收到。收款特别费劲。 二、成本，一个几十万的单子，可能好多个公司，大家在同台抢一个单子，就是非技术的，非软件的因素，比如公关，成本投入，真的是很大。当时我就感觉到身心疲惫。而且这样觉得前途很渺茫。 当时我赚钱对我来说并不是第一位，我就是想实实在在做出一个产品来，做出一个品牌来。甚至幻想，不敢说，所有的企业都用你的软件，有10％，20％，30％在用，死的时候都感觉很爽。很有自豪感。 当时我看到这种情况，就是感觉饭碗难保，产品就会夭折。包括我每天的工作就是应付这些东西。 当然，open source 这块，虽然我们那个时候就已经用到java，linux，一些开源的东西。但是从没想过开源要和我们挂上钩。 有次我在国外学习和我们同班的一个同学，无意聊起这个东西，open source。我说怎么讲，大概意思就是说，你把这个东西开源出去，你可能一开始的时候，比较艰苦，但是你的目的不是为了赚钱，你的目的不是想通过产品做大做强，而且有很多广大的客户。你用这种方法，可以保证你的产品健康的发展下去。这个过程呢，我想过了一段时间。后来回国以后，我觉得确实是，而且我当时就觉得赚钱和发展，对我，04年来讲，发展还是第一位的，我想，就像平地起高楼一样。我想把产品品牌这个东西树立起来，要有人去用，压倒一切，因此当时我就下定了决心要开源。 开源这个事情，受到的阻力，一些不同的声音肯定是有的。包括我们公司内部，好多人，特别是有好多销售人员。当时我提这个方式，大家肯定不同意。因为做开源，可能就会死掉。当然他们想的更多就是饭碗的问题，我想的是公司的核心产品的问题。还有一个阻力就是，我们不敢马上就开，比方说就是，你是我的客户，我刚跟你签完合同，收你40万，我刚收完你40万，转手就让别人人免费下载，你不杀我才怪呢。当时我们就采用一个办法，就是缓冲一下。 第一件事情是整合我们的产品。 第二，我清理一下队伍。对公司战略转型不认同的，那么我就该劝退，或者是人家自己选择离开。 第三就是我们安抚一下客户。已经签合同的，或是正在执行的，要给用户服务好，这个事情我们就准备了小两年。应该说一年半吧，我是04年十月份下了这个决心，完了到06年3月份大部分的合同也都执行完了，也有的客户也安抚了。 为了这个我还专门请人吃饭，别人请人吃饭是为了拿单，我们请人吃饭，是为了消单。有的客户又有新的模块让我们开发。我们不接，因为公司要转型了，那时还不能公布。到了06年6月份软博会我们就正式的宣布：我们开源了。网上也可以下载了，大概就这么一个过程。 |
