北京时间7月10日消息，Cera Technology首席执行官迈克尔-梅斯(Michael Mace)今天刊发一篇长文博客，谈及Google的行事原则。下面摘录一些重点内容：苹果将“Think Different”作为自己的口号，但在许多方面，Google才是真正作出不同思考的企业。Google行事之所以如此不同，主要有三个原因：企业文化，治理，个人政治。
1、企业文化：你即你所为 大多企业的战略性思考由自己的业务决定。 比如，如果你要造一辆汽车，一架飞机，或者一台手机，你必须提前规划好功能，同时还要考虑驱动硬件、分配，在你真正制造之前就要规划好。一般来说，企业要制造复杂的物理产品，会将产品的生命周期定为至少12-24个月。 在二十世纪，长规划周期统治着大企业。 互联网企业不同，比如Google，它是完全不同的地方。WEB软件不断变化，没必要制定严格的计划，根据客户的行为，计划天天变化。进化越快越有弹性，你的产品就越成功。 在企业史上，这是一个大变革。过去，敏捷的企业一般是小企业，企业越大，规划、长远远见就越有价值。Google是第一家快速响应的大型科技企业。 在此基础上，Google形成了训练高级管理者的文化。大多大企业由专业管理者运营，他们来自商学院、财经学院。Google不同，它由工程博士统治，他们用科学作为语言，不是商业，他们轻视模糊的陈词滥调，忽视现代金融和营销制造的噪音。 工程思维有一个关键元素，它就是“科学法” ：你鼓励形成达尔文式的创意市场，通过控制性实验测试这些创意，根据实验数据制定决策 。 许多次，我听到Google高管在公开场合说：“如果你不能评估它，你就无法改进它。”这是一句老话，可以追溯到1800年代的开尔文 （Lord Kelvin）。 这是一种非常科学而理性的观点，我一直在想，如果你向乔布斯说同样的话，他可能会拿把刀劈开你的脑子。 在苹果，创意无法完全量化和评估，好的产品设计是艺术，最重要的改变源自直觉，而不是提前验证的。 但是，工程师在接受训练时就回避直觉。你可以有直觉，但你得将它当成假设，然后验证它。 还有其它一些企业也是由工程师运营的，比如惠普，它在早期创造了辉煌，但随后被长远规划循环的圈子拖累。 一些企业将削减产品当成耻辱，Google不是的。可能，对于Google来说，它是用科学法来看世界的：每一个Google项目都是一个实验，实验需要定期评估。当实验结束了，你要么继续，要么终结它，转到别的实验中去。科学家不会对项目动感情，只有这样系统才会管用，人人都明白这样做最好。 2、Google的管理：这是谁负责的？ Google是一家上市企业，但它56.7%的投票权由两位创始人控制。2004年时，佩奇（Page）曾说：“投资于Google，你将非一般的长远赌注下在团队身上，尤其是谢尔盖-布林和我身上。 ” 赌注有多长呢？不太确定。布林和佩奇2013年只有40岁，如果再活38年，可以长远到2050年 。我觉得Google的规划至少到了2050年。 这样做的好处是：Google可以规划几乎任何事物。 综合前面的内容可以看出，许多企业拥有长远的、详细的规划周期，追求的是季度目标。它使得业务很有预测性，但往往无法将所有事做完，你得快速改变目标。 Google完全相反，它采用的是不可预测的规划周期，追求的是长远目标。看起来，追求这些目标是无休无止的，但短期行动又那么随意，因为它们只是达尔文式的实验。 尽管如此，Google毕竟是人组成的企业，是人就有感情，因此Google制定政策来管理。 |
