| 发现“创造第一”的机会 那个时期里，刘有涛在国外参加企业管理学习的一次机会中，和一位从事跨国时装经营的同学谈到了自己的苦恼。这位同学给他了一个建议—— open source(开源)，这种形式当时在国外已有先例，但是国内却没有一家企业敢于这样做。考虑再三，刘有涛认为这是一个“创造第一”的机会，而且不甘于公司在ERP行业里追随者的地位。 在盈利模式上，刘有涛也计划在开放源代码的同时，做一件颠覆行业惯例的事情——把以往ERP企业“卖软件，赠服务”的模式倒了过来，改为“赠软件，卖服务”。 转型引发公司震荡 2004年从国外回来后，刘有涛做的第一件事就是召集公司骨干讨论公开恩信ERP源代码的事情。在国内ERP行业史无前例地做这样一件事情时，周围人的意见可想而知，几乎所有的员工都持反对意见。因为他们觉得软件公司卖软件是唯一正确的发展道路，如果把看家本领都告诉同行，把软件都免费赠送的话，以后还靠什么吃饭呢？更何况，当时公司情况又有什么不好呢？ 刘对记者讲，反对的声音其实也不无道理，因为如果恩信实行软件开源需要一年多的准备，研发新的开源ERP软件。相应的，意味着很长一段时间公司将没有盈利，免费下载也使得市场人员无事可做。 所以在实行开源ERP战略一段时间后，大批公司的员工选择了离开，尤其是市场部的员工。 但同时也有令人高兴的事情，那就是公司的很多技术人员留了下来。 而先前已经购买恩信科技软件的客户也十分不满，原因很简单，他们几十万元买来的软件刹那间一文不值了，可以免费下载了。为了满足客户的要求，刘有涛只能狠下心来等待大多数的用户合同到期！对于没签约的新客户，刘选择了退钱，外加请客赔礼道歉。 这一等就是一年多的时间，但刘有涛并不恼火，因为忍过了这一刻才能铺开来做大事。 新技术模式带动商业创新 经过1年多的准备，2006年3月，恩信科技正式开始发布开源ERP软件。之前软件行业的运作模式通常是“卖软件，赠服务”，现在刘有涛将它倒了过来——“赠软件，卖服务”。通过向软件的免费使用客户提供后期的维护、个性化改制等一系列服务实现。 这样的好处是，恩信可以很快得到庞大的用户基础，同时以前让他们焦头烂额的免费服务，现在都变成盈利项目了。 但是客户遍及全国各地，怎样最大限度地提供服务呢？刘有涛摸索出了服务加盟的形式，允许大量盟友加入——其他的软件企业向恩信每年交纳一定的技术支持费用后，便可获得恩信的冠名，为客户提供服务，同时，在具体服务项目上，恩信也有分成。 地方的业务量之大，刘有涛说，有一家新成立的小软件公司成为恩信盟友后，半年的时间就买上了写字楼。 “开源”怎样保持技术壁垒 事实上，所谓的“开源”也不是无限公开。在问到与盟友间的技术壁垒时，刘有涛说盟友是无法脱离恩信直接为客户服务的。因为软件开发需要经验和时间。曾经有一家软件公司违反了GPL协议(开源软件使用的规范性协议)，花费百万请高手用了半年时间在恩信开源ERP基础上开发了某一版本的软件，可还没来得及推出，恩信的新版本就发布了。最终这家企业不到半年就宣布解散。 恩信ERP软件在两年之内实现了4次大的升级，所以对于恩信来说，与盟友间的技术依附关系可以通过软件不间断的更新换代得到了稳固。 更为重要是，由于在ERP软件行业产生的影响，很多高校与恩信建立了联系，请恩信的技术人员为学生们提供培训。恩信ERP软件甚至被编录在高等教育出版社的教科书中，这使得管理专业的学生们在大学期间就了解和掌握了恩信的产品，在他们工作之后自然成为一个恩信庞大的潜在用户群。 实行开源的两年时间里，恩信ERP软件在各网站的下载量总计超过100万，保守估计企业用户达到30万。恩信由原来的一家不知名的小公司，发展到国内开源ERP的龙头企业。 |
