开放的优先级评议会开放的优先级评议会（Open Prioritization Meeting，Jimdo员工一般简称为OPM）是我们用来改善团队间沟通的另一种形式。包括商店团队、支付团队、办公室管理团队在内的若干团队都设立了两周一次的OPM周期。任何人都可以带上对主办团队的请求出席会议，无论是功能需求，还是改进建议。 与会者抛出自己的请求，解释为何自己这桩请求对于公司有很高的业务价值，应该排在优先完成的位置。然后主办团队，通常再加上一位创始人，将决定哪些请求可以进入后续两周的日程，哪些会被拒绝。 OPM会议有一个重要原则：“绝不许下无法实现的诺言！”这就要求每个团队都准确把握自身的能力，知道自己可以应付多少份请求，每份请求不能超过多大的工作量。 没有被接受的请求立即交回给提交者。有时候主持团队会请提交者过几周带着这份请求再来一次，有时候则会彻底拒绝。被拒绝的提交者固然难过，但早早就失望，总好过被虚假的希望所蒙蔽，到破灭的时候经受更大的挫折。 OPM保证了不会积压大量的请求。按照我们的经验，OPM是最有效的期望管理（expectation management）方式！何况一次OPM只需要花费二、三十分钟。起初只在一支团队里试行的OPM，很快就推广到了别的团队，而且往往是自发的。 我们观察到实行OPM的若干正面效果：
“第一目标”会议如何维持或找回组织里上下一心的状态，这是扩大组织规模的重大挑战之一。当组织扩大并拆解成若干团队、部门之后，各个小群体会倾向于紧紧地盯住本群体的目标。这么做当然是对的！然而，我们又深知，Jimdo要成为世界上最好的建站服务，只有让所有的团队都朝着同一个方向使劲。即便我们清楚，让公司上下始终像一支大团队那么齐心并不现实，我们仍然希望经常能够校正各支团队的方向，一起努力去取得成就。 我们用来统一目标方向的沟通形式叫做“第一目标（Goal #1）”。这项实践的思路主要得力于Stephen Bungay的作品4。思路很简单，创始人们必须回答Bungay所说的“Spice Girls问题”，也就是她们的著名歌词“Tell me what you want. What you really, really want!”——当前对于整个公司来说，哪一样是最重要的？ 最重要的目标只能有一个，其他一切（尤其是团队的小目标）都是次要的。至今为止，我们的“第一目标”都由一支团队来担纲核心，全公司都明白该团队不可以受到阻碍。“第一目标”团队需要的基础设施、翻译、技术支持都会立即得到满足。如果任何团队需要按照优先次序来为其他团队提供服务，“第一目标”团队会自动排在队列的第一位。 Jimdo的首个“第一目标”是发布我们的iOS应用。这个项目听起来并没有多么特别，但对于Jimdo来说是一次业务上的大转变，也是一大挑战。这个项目意味着Jimdo从纯粹基于浏览器的Web服务，变成一家跨平台的公司。该项目的进程几乎牵涉了公司的每一个部门，包括产品开发团队、基础设施团队、媒体团队、各国的本地化管理团队、网络推广团队，以及各种支持部门全部需要高效地参与协作。 设置“第一目标”的概念给了全公司一个明晰的目标，让每一个人都借着它来找准方向。当然很多时候各团队会为了给“第一目标”让路而拖延了自身的目标，难免产生挫折感。不过我们认为这样的代价还是值得的。 实现“第一目标”需要二十多支团队的通力合作。合作中主要的反馈循环就是由所有团队的代表出席的“第一目标会议”，每二到四周举行一次。“第一目标”团队汇报自身的进展，指出存在的问题并寻求帮助。其他团队倾听，提出反馈意见并提供帮助，让项目顺利进行下去。会议最长不超过45分钟，一般会在15到20分钟内结束。 尽管“第一目标”起初只是一次实验，后来的发展也并非完全如我们所愿，但我们在很短的时间里，就已经观察到这项实践的几个优点：
关于沟通还有最后要提的一点：工作空间的设计方式，将会大大地影响人与人之间能否沟通以及如何沟通。这就是Jimdo设立“混乱队长（Captain Chaos）”职位的主要原因。担任队长职位的是一名专业的architect——这可是正牌的建筑师，不是什么软件架构师哦。她的任务是给所有的Jimdo团队配备最好的工作环境。她花费了很多心思和精力来创造不期而遇的机会，让素不相识的同事能够碰面交谈。有时候为了达到目的，甚至不惜拆掉一整面墙。穿梭在Jimdo的办公区里，不仅随处可见舒适的沙发休息区，还有专门的水族箱房间和打盹房间……这个话题够我们说上一整天。 文化我们应付公司规模增长的方法其实充满了弹性。我们的工作流程经常在变。我们所用的工具，如“开放的优先级评议会”和“第一目标会议”也需要时时调整，到了必要的时候，取消它们或者用别的工具取代它们，都是可能的。我们随时准备着调整团队里当前设置的各种角色，有需要的话，我们也不惜改造队伍的组织架构。 这样的策略实施起来好像会很不安稳，甚至一团乱，但其实不然。我们的核心信念“每个人都可以成就卓越”并不会轻易动摇。归根结底，当我们航行在持续改变的险恶水面上，是公司的文化在一片漆黑中像北极星一般安定地指示着方向。 Jimdo从来都以我们的文化而自豪。创始人们内心很清楚，他们绝不愿意拿自豪的文化来换取公司的发达。他们更愿意每天愉快地来到公司，让工作的愉悦推动自己去创造卓越的产品。他们珍惜这一切，并且希望新来的员工也能感受到同样的愉悦。 那么，创始人们必须回答这个问题：在公司规模持续快速扩张的情况下，怎样保护公司文化？他们认为寻找答案的第一步，应该先找出“Jimdo文化”的真正含义，对Jimdo的核心价值观建立一致的见解。这件事情不是一下子就能做好的，他们很快认识到事情的难度，于是召集了10名团队成员到丹麦共度一周时间，一起分辨Jimdo的每一条核心价值观及其对工作氛围的影响。 在此必须提醒本文的读者，文化是一种难以捉摸的东西。我见识过一些公司企图制定和控制本公司文化的失败尝试。在我看来，凭空制定自己向往的公司文化，然后指望据此建立一家公司，这绝无成功可能。在现实中，公司文化的来源正好相反。它已经蕴藏在公司的运转方式里面，重要的是从中鉴别出有效的成分，确认创始人和每位员工认为重要的方面，并找出需要加强或改变的地方。一旦确定了公司的核心价值观，写成书面的记录可以坚定公司的支持立场。接下来就要采取行动来滋养、强化和扶植我们树立起来的公司文化——首先从创始人自身开始，以身作则来影响其他人。 作为在丹麦一周的成果，文化小团队找出来的代表Jimdo文化的价值观，构成了后来《Jimdo文化手册》的基础。手册中记载的大原则里面，有这么几条：
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