我们的回顾活动会产生五花八门的结果。曾经有些团队决定向其他团队提供“实习”位置来提高相互的理解。还有些团队决定尝试新的组织框架，甚至解散团队本身。当然大多数情况下，我们会进行小幅度的实验，避免直接进行更难逆转的大规模变革。 有一个例子发生在某支团队商量引入结对编程的时候。他们针对优点和缺点进行了好几次长时间的讨论，最后一致同意先进行一次实验。团队中的两名开发者用了结对的方式来完成一个特性的开发，然后向整个团队报告他们的体会。实验获得了非常正面的反应，于是其他人也产生了兴趣，纷纷开始结对编程。到今天，结对编程已经成了这支团队不可或缺的一部分，团队的人员也成为结对编程实践的传播者和其他团队的宝贵学习资源。
“最高指导原则（Prime Directive）”是Jimdo实施一切回顾及协作活动的基本原则。关于此原则详情可参阅《Project Retrospectives》一书2。（“最高指导原则：无论眼前所见为何，我们理解并真诚相信，每个人都已根据自己当时所知、自身技术与能力、手头可用的资源、眼前的实际情况，穷尽了自己的努力。”） Jimdo的回顾实践还有最后要说的一点，那就是我们并不把回顾局限在团队的层次。去年举办第一届Jimdo用户大会之后，由各团队抽调人员组成的会议组，解散返回原团队之前举行了一次回顾。我们发布iOS应用之后也有一次回顾。iOS应用项目是汇集了全公司上下努力成果的大项目，回顾的时候全部20多支团队都派了代表出席，三位创始人也都全部到齐。 谈持续改善就不能不提“松弛时间（slack time）”。松弛时间是可以用来履行改善措施的工作余裕。举个例子，很多团队都会遇到这样的情况：其实每个人对于应该采取哪些改善措施都毫无异议，但是这些措施一条都执行不下去。这种常见现象就是徒有回顾，而缺乏松弛时间造成的。时间都被日常的工作任务占用掉了。 那么Jimdo怎样确保我们有充分的松弛时间来履行改善措施呢？ 首先，我们对每周五做了特殊的安排。早上有全公司早餐，然后下午还有各种讲演或其他形式的教学活动。并不是说这一天大家都不去做任何“常规”工作，我们只是发现周末的时候大家比较容易放下团队里的日常事情，换换脑子。 第二种增加松弛时间的办法是每隔几个月就举行一次“编程马拉松（hackathon）”。马拉松期间，大家会组成小团队，用一个星期的时间去挑战一些新鲜的事物。马拉松的主题非常多样化，但都是事先按支持度投票选出来的。编程马拉松不是为了给滥开新项目找个冠冕堂皇的借口。其目的在于让你有时间跳出日常的窠臼，离开熟悉的团队，与其他人一起去探索一些陌生的主题。 持续改善的效果最终取决于组织的文化。组织认可那些投入到改善活动的时间和精力的价值吗？大多数情况下，改善是由每个团队自发的，团队自行组织起来，制定和实施改善的计划。事前并不需要得到任何人的批准。 沟通按照系统思维倡导者（Systems Thinkers）Russell Ackoff的说法，“一个系统的总体表现并不等于其各部分表现之和，而是等于各部分之间相互作用的乘积。”3这句话对于组织的设计和发展，有着很深的含义。的确，组织里不能缺少拥有卓越技能和丰富经验的优秀人才，但仅凭这些，仍不足以在组织层面取得整体的优异表现。 请想象一支每个位置上都由全世界最好的球员组成的足球队。这支队伍会是世界最佳球队吗？不见得！除非这些球员彼此能够充分地沟通与合作。这个道理放在任何组织都是成立的。个人与队友之间的相互作用是关键所在。放在更高一点的层面，不同团队之间的相互作用也决定着整个组织能否取得成功。 Jimdo是怎么样维系并增强这种相互作用的呢？在团队级别，站立会议和回顾基本承担了这方面的功能。此外我们安排了团队教练作为补充。教练可以在主持、冲突管理这一类能够从外部视角获得益处的事情上提供帮助。 我们针对团队间的沟通设置了几种交流形式。有些是敏捷界的常见做法，但也有一些可能是Jimdo独有的。 实践社群随着Jimdo成长，我们的团队也越来越趋向于综合型的团队。不再像以前那样，拥有相同技能的成员都呆在同一支团队里。那么这就产生了一个新的问题：我们需要找到一种方法，让从事同一领域却分属不同团队的专业人员能够互相协调。比如说，让所有的设计师能够维持对公司设计标准的一致理解，也维持对最新的趋势和工具的掌控。 Jimdo的答案是实践社群（Community of Practice，CoP），敏捷界常见的一种沟通形式。各种CoP定期聚会，一般隔周聚一次，每次两三个小时。成员可以在会上交换知识，约定或调整各种标准，也可以共同解决工作中遇到的问题。 Jimdo里的CoP数量不断增加，有PHP小组，有基础设施小组，甚至有威士忌品酒小组。除了CoP，我们还创造了另一种有些类似的小组形式，取名为“Matrix Teams”。“Matrix”这个字眼一方面表达出矩阵式的组织结构，另一方面也带有它在同名电影中的含义。要说清楚这种新的小组结构的创造过程会跑题太远，我们还是另找机会吧。 全体大会“Teamverløtung”周一下午是全体大会“Teamverløtung”的时间。也就是说，汉堡办公室的所有人——人数保持在130人左右——全部聚集在一起，就每周的情况做一次小结。会议首先由几位创始人发表最新的数据（如新的注册人数和销售情况），然后介绍新加入的员工。这些新同事会逐一进行自我介绍，并受到大家的鼓掌欢迎。 再公布完其他重要消息，就该到四支团队轮番上来介绍各自范畴的新情况了。内容包括团队的进展，面对的问题，需要其他团队帮助解决的困难等等。每周只有四个名额，所以每支团队都要轮候四周才有一次机会。 最后由我们的“正能量管家（Feel Good Manager）”公布本周的公司活动安排，并主持“茶会”的抽奖。抽中的员工们要一起喝茶。设立“茶会”的目的，是让未必互相熟悉的同事有机会坐在一起喝茶聊天。 Teamverløtung大会20到30分钟之内就会结束，并完成其让Jimdo的每一个人都掌握最新情况的目的。会议过程会拍成视频，让我们在旧金山和东京的团队也参与进来。 Teamverløtung的具体形式在这些年里变动过好几回，不过主旨始终如一。即尽可能地让所有员工都掌握最新的信息，理解彼此的想法。而要做到这一点，最好的办法莫过于面对面的沟通，再加上尽量少的一点书面媒介。 我们还观察到全体大会的一点额外好处。在Teamverløtung散会之后，有一些小群体会留在会场上继续讨论某些话题，协调彼此的工作。这样的交流有着极高的价值，尤其对于那些位于不同楼层，不常碰面的团队来说非常有效。聚集130人来开半小时的会显然是很高的成本，但我们非常确信，如果不这么做，代价只会更高。 |
