成功的公司不扮演角色；他们靠行动取胜角色与行动之间有何区别？角色由行业内的契约关系及业务关系定义：比如零部件生产商，但行动基于一系列专业能力，是更广泛的生态系统中不可或缺的功能。（迈克尔·波特曾写到“基于行动的策略”，指公司内部的一系列活动构成公司价值链。相反，我们在这里指的是公司在更广泛的生态系统内表现出的总体市场活动。） 研究了许多不同行业和生态体系后，我们总结出，只有四种重要的市场活动是如今真正有用的——对一个公司来说，防止被颠覆最好的办法是在以下至少一点上取胜：
通过采取知识产权开源的姿态，特斯拉希望确保其在更广阔的电量存储和电池生态系统内发明者的地位，并且一直不可或缺，尤其是与汽车有关的发明。 为什么特斯拉特地选取“发明者”活动？因为它认识到，已有的装配者和生产者（汽车制造商和他们的OEM供应商）在规模上比它有优势，而且不太会改变。正如马斯克声明中所述，特斯拉已做好准备，迎接作为设计者的其他汽车制造商进入并壮大该行业。特斯拉最想要的是，在更广的生态系统中，保住最早发明者的角色，特别是涉及到电池存储和充电时——这一定位可能会吸引越来越多不同的传统行业进入其电池存储和充电生态系统。
战略新重点：“以行动为中心”围绕市场活动调整方向，不仅针对颠覆性的市场进入者，对现任者也可行。举一个不同行业的例子：当PC市场渐衰，半导体芯片制造商英特尔所处的业内领先部件发明者和生产者的角色受到威胁。为减轻对PC产业命运的依赖，英特尔寄望于更广的生态系统。2010年，该公司开始尝试一种新的“代工生产”商业模式，与其他芯片公司——甚至竞争对手——签订合同，授权他们使用英特尔未充分使用的生产设施。 许多分析师认为该行为很愚蠢，他们估计这一市场上限为70亿美元，而且“像英特尔这样的公司不会达到这个数。”但这些分析师仅关注了市场潜力，没有关注英特尔更长远的打造生态系统的意图。在开始代工生产业务时，英特尔不仅开创了一种新的盈利方式；它也将自己重新定位为一个更广的芯片生态圈内不可缺少的生产者。 特斯拉电动车和英特尔公司在市场活动方面，下了让人震惊和疑惑的“大爆炸的赌注”（Big Bang Bets）。时间是检验赌注回报惟一的方式。对各种现存公司来说，教训很清楚：他们认真审视行业内死板僵化的战略，并想想大爆炸式颠覆是否有可能将他们淘汰。 Paul Nunes是设在马萨诸塞州波士顿市的埃森哲卓越绩效研究院的全球董事总经理。Josh Bellin是埃森哲卓越绩效研究院的分析师。他的主要研究领域为运营模式、全球领导力及跨国公司的营销能力。本译文由译言网网友nov17提供。 作者：Paul Nunes & Joshua Bellin |
