第一章：决策我们都觉得：经理的主要职责是做决策，而且做决策这件事情是很重要的。决策越大就愈发棘手，就需要职位更高的决策者来决定。这种说法看上去真的是又明显又有道理，但事实并非真的如此。 让我们来做一个叫做”不要做决策“的游戏吧。尤其是，当你被人要求”在A和B中选出一个”的时候，如果你是技术经理，对不起，那你的麻烦就来了。你手下管的人其实比你更明白各种事情的细节，如果他们都需要让你来做一个选择，那你算是彻底失败了。很明显，你的下属比你更有资格去做正确的决策。 （由同样的逻辑我们可以知道：作为技术经理，如果你手下管的人对技术细节的了解程度还不如你，那你又败了，不管是什么原因。这种局面只能说明：你不适合做技术经理的工作，相反你的下属反而比你更适合这个职位） 所以说，技术经理要“避免做决策”，至少那种又大又难的决策不要轻易做。那种规模较小，影响不大的小决策倒是可以做，并且可以让你看上去称职，所以技术经理要做的事情就是把又大又难的决策拆分成很多无关紧要的小事情，小事情是没有人会真拿它当回事儿的。 这还可以帮助我们认清“大决策”和“小决定”的区别，其主要区别就在于：你是否在事后有机会去纠正错误。如果你要把大事化小，那你一定要确保自己总是有机会去看看是不是做错了（或者会不会做错），如果错了，你可以浪子回头，避免损失。这样一来，突然你就可以做不同的决定了，正确的决定和错误的决定，就像灵活而善变的企业管理人员一样。 人们还真把这个当成是“领导才能”的象征（放屁） 其实“避免做大决策“的要义在于“不要做你无法挽回的事情”。不要把自己逼到没有退路。要记住，狗急了能跳墙，兔子急了会咬人，技术经理被逼到走头无路的时候，只会挂掉。 ”可挽回“的原则相当清晰明了，就算再荒唐再没大脑，也不会让技术经理去承担主要财务责任。因为花出去的钱就是泼出去的水，无法挽回，唯一能够挽回的是”技术性决策“，技术性决策的挽回是很简单的：把你手下的弟兄骂到半死，然后再跟所有人说抱歉，然后把去年搞砸的工作从头再来一遍。这样一来，你去年做的决策就不再是什么大决策了，因为这个决策失败的后果是可以挽回的。 不过有些人可能没法采纳上述的方法，理由有如下两点： -承认自己是白痴很难，能这么做更难。我们都要面子，公开场合说谁谁谁错了这种事情多数时候是不那么容易的。 -要让别人告诉你，你去年做的工作完全就没有意义，这很毕竟不容易做到。对那些级别很低微的程序员来说也是如此。如果所谓的“重做“就是把他们原来的工作不分青红皂白地删掉从零开始，这样你很可能就会不可挽回地失去他们的信任。要记住：”不可挽回“是我们要竭尽全力避免的，一开始就是如此，我们要避免让我们的决策成为一个”大决策”。 幸运的是，上面所说的两个理由可以想办法缓解，我们不如一开始就放开心态，大大方方地承认自己其实没有什么好办法，告诉大家现在所做的决定全都是非常初步的，很有可能出错。你要一直做好改变的准备，并且让大家也都知道你是这么想的。这样就会在你犯错的时候，让自己更加勇于面对和承认自己的愚蠢决定。 如果你心态开放，那你犯错的时候，人们也只是轻描淡写地说：“瞧，他又错了“。 这种主动放低姿态的方式还会让大家在工作的时候养成三思而后行的好习惯，不管这个工作是不是真的需要那么谨慎。毕竟，如果大家在不是”非常确认这是个好主意“的情况下，你就不应该承诺说一定让大家的代码纳入到最终产品中。这样你就确保了他们在木已成舟之前充分地进行思考。 记住：你的属下最好比你知道更多的技术细节，并且他们通常觉得自己是万能的。作为内核技术经理，你要做的就是不要去干涉这种自负的情绪，而是要对他们的能力和作为做更深刻的思考。 另外一种“避免做决策”的好办法就是卖萌，技术经理可以可怜兮兮地问：“我们能不能以两个方面都兼顾呢？”。相信我，这招绝对好使。如果两种方案之间并无明显的优劣之分，你这么一问，你的下属们就会自己去解决问题。最后，分别支持两种方案的双方会各自放弃原来坚持的方案，并且都会非常不爽（但是能达成妥协性的一致） 也许你觉得这样的做法很失败，但是实际的情况是，很可能两种方案都存在问题，人们之所以无法做出决定，是因为他们都是错的。你的做法，实际上是中止了双输的局面，虽然会有人不爽，但也是长痛不如短痛，况且，你还成功地避免让自己做一个差劲的选择，如果你不这么做，很可能你就搞砸了。 |
