| 这两种不同模式战争的核心都归结到了一点——“圈地”。卫赫士用了数不清的语言来强调红帽的生态系统，他神采飞扬的强调着红帽在生态系统合作上的成果，但多数人认为，红帽短期内在生态系统上还无法与微软并驾齐驱。微软通过雄厚的资金实力和长年的积累，给合作伙伴提供了很多的便利条件，也给予了软件厂商很多的好处，甚至通过入股等各种形式给红帽等Linux厂商的生态系统战略设置种种门槛。从一向乐观的卫赫士在谈及微软的生态系统时眉头紧锁的不悦中，也清楚的彰示了红帽和整个开源阵营目前的症结所在。但这位开源的狂热Fans依然坚信并不是微软有特别优势，只是Linux出现的比较晚，大家习惯了Windows而已，这就像他坚称开源模式不会失败一样。“假如你仔细听甲骨文和微软针对我们的叫嚣声，不难发现那其实是一种包含诸多恐惧的声音。” 跨界管理的难题 记者：你之前在达美航空管理一个几万人的复杂的大型企业，现在你接手的红帽显然要小的多，你认为这在管理上会有什么样的差异？ 卫赫士：我很喜欢这个公司。达美航空是一个很好的公司，在我任职的那些年，我也非常喜欢。但现在回顾起来，那么大的一个公司尽管经历了大的重组，但实际上它的变化是非常少的。站在客户的角度来看，它跟十年前、二十年前，甚至三十年前都没有太大的变化。而红帽公司是一个有全新商业模式的公司，特别是在软件的使用方式上有很多的创新。另外，从我个人来说，在这里我能够发挥更大的影响力，能使这个公司有更多的变化。而且这个公司比较小，也非常灵活，它能够重新界定业务模式。红帽公司比达美航空更加国际化，红帽在亚太、欧洲都有自己的分部，我可以接触到更多的文化。 记者：爱立信的思文凯(Carl-Henric Svanberg)、IBM的郭士纳(Louis Gerstner)等和你很相似，在不同的领域里都做的非常好，在你看来如何做好跨界管理？ 卫赫士：你在不同行业供职会学到不同的东西,长期从事软件行业的人会有一种思维方式。实际上，你要是在各种不同的行业之间周旋是非常健康的。我目前在和投资者交谈中，投资者有几点对我比较满意：一个是我本身就是软件的客户，所以会更重视用户的体验。另外一点就是航空公司成本控制的经历，让我有不同的视角。因为我有在航空公司的经验，和红帽公司内部软件开发的人有很多不同的思想火花的碰撞，它所产生的影响力也会很大。 红帽的思想变革 记者：开源实验室前CEO斯图亚特·科恩(Stuart Cohen)认为传统的开源商业模式已经崩溃，开源已经不再是目的，而只是一种实现目的的手段。但同时，他又高度评价了红帽，认为红帽发展好的原因在于通过其它途径提高了Linux的价值，并不是因为Linux和开源。 卫赫士：我不同意他的观点。开源模式其实不是一种商业模式，只是一种软件开发模式。而且这种开发模式是非常成功的，也是在不断发展的。通过各种不同的渠道，你都可以看到开源的源代码每年都是急剧上升和翻倍增长的。如何建立一种商业模式，其实是另外一种不同的东西。开源模式下，如果卖软件特别是卖开放源代码的软件是非常难的。 关于红帽的成功，他有一部分说的是对的。我们也认识到不能卖免费的软件，而是在免费软件之上，要有服务，要有稳定性，还要有其它的支持。对于开源来讲，它实际上会继续是一种开发软件的模式，而且它会迅速成长。对于红帽和其它公司来讲，如何在这个上面找到新的商业模式是一种很严峻的挑战。开源是一种开发模式，但不是商业模式，这是非常重要的，如果搞不清这点，就赚不到钱或者亏钱。  记者：红帽以Linux而闻名，但现在它不单单是一家Linux厂商了，它还有很多其它业务，更像是一个“开源基础软件提供商”。你认为应该怎样改变红帽在客户心目中的传统印象？ 卫赫士：这种公司定位的转变非常重要。以前大家都认为红帽是Linux的供应商，现在我们有一个说法，叫“值得信赖的开源的首屈一指的供应商”。光说“开源”它到处都有，因为它是免费的。我们说它是“值得信赖的”和“首屈一指”的，这就非常重要了。这种概念或者口号已经用在我们的很多活动中了，也包括我们的使命上，这也算是一种催化剂吧。我们要推动整个开源事业，这是我们战略的非常关键的一部分。 |
