写这篇文章的初衷是看到“42章经”的一篇推送，讲古典互联网和区块链观，勾起了我对“互联网早期是怎么发展起来的”这个话题的兴趣。于是找了相关材料去阅读和研究，看到几件好玩并且想拿出分享的事。 比如，1995年比尔·盖茨给微软写了一封名为“互联网潮汐”的亲笔信，这封信解释了微软为什么下决心要all in互联网，部分奠定了它此后二十年雄踞互联网一方的格局。 再比如，互联网早期最重要的应用之一——网页浏览器这个细分领域曾经的一场恶战，为什么先发优势明显的网景Netscape，最终把市场拱手相让给了微软的IE。 顺着这个思路，我又想到知名互联网分析师Ben Thompson关于风投行业的一些观点，包括他眼中VC应该投什么样的商业模式。结合我观察到的一些商业案例，作为文章的额外延伸。 以下是正文： Part 1 我们稍微调整一下顺序，先撇开盖茨的信，从互联网的早期发展讲起。 在互联网的蛮荒年代，第一批上网人群接触最多的一个词可能是万维网，World Wide Web。很多人会认为它是早期互联网的全部。 事实当然不是这样，万维网不过是一个基于互联网的超文本系统。而造成这种错误印象的原因在于，最早期的时候，普通人在网页上看到的所有内容的确来源于此。 为什么接下来发生的事情和网页浏览器有关呢？它的最大价值在于，任何早期开发者都可以通过这个工具让网民浏览、消费自己网站上的内容。 这就意味着，网页浏览器是互联网历史上第一个做“下沉市场”的“杀手级应用”。注意了，这是在1990年左右。 一直到1992年底，其他浏览器接连出来。不过，其中大部分是单纯的HTML查看器，用户还需要依靠外部辅助应用程序来查看图片等富媒体内容。 真正让大家眼前一亮的产品是Mosaic。这是美国国家超级电脑应用中心（NCSA）在1993年开发的一款适用于多平台的网页浏览器，它的技术随后被授权给了多家公司，于是，商业公司们也可以基于其上开发新产品了。 在这些商业公司里，最值得注意的一家叫网景，它的创办者之一Marc Andreessen曾参与Mosaic的开发，而现在，这位互联网早期创业者早已是美国顶级风投A16Z的联合创始人。 网景公司的最大成就就是做了一款基于Mosaic技术的新浏览器，网景导航者（Netscape Navigator）。Netscape非常好地弥补了Mosaic欠缺的实用性和稳定性，而且，网景愿意为大家提供免费试用版，所以Netscape很快铺遍整个市场，几乎没有遇到任何阻力。 接下来所发生的浏览器之争起源于此。 这里顺带提一下：所谓的浏览器之争（Browser wars）是指，不同网络浏览器之间为争取用户进行的一场有关市场占有率的竞争。
上面这张图为我们归纳了浏览器大战的两个阶段： 第一阶段是两巨头相争，微软的IE浏览器逐步取代网景的Netscape，成为市占率第一的浏览器。 第二阶段为诸侯乱战，2003年后IE的份额逐渐被其他浏览器蚕食，比如Firefox，Google Chrome，Safari还有最近上市的Opera。 话题继续回到Netscape统领浏览器市场的时代。 一直到1995年中，市场上的网页浏览器标准都以Netscape主导，没公司相争，也没公司想争。 微软是第一个破局者。在获取Mosaic的授权后，微软迅速推出了Internet Explorer 1.0，并于1995年8月起通过“Windows 95 Plus !”搭配出售。 三个月后，IE 2.0正式上线，网景和微软的战争就此真正开始。 在往后几年，网景和微软展开军备竞赛，双方迅速上马新版本。“新”到什么程度呢？浏览器功能越多越好、对手越难以照抄越好，好不好用不是重点，但一定要激进、大胆。 这样做的负面效果显而易见，新功能有了，产品却变得不稳定了。于是，用户一升级就频繁死机。再加上两家浏览器的竞争导致网页标准产生了分歧，大家不堪其扰。 在这中间还发生过一件事。网景和微软的员工不仅暗地里牟足了劲，明面上也剑拔弩张。1997年10月，IE 4.0正式推出，微软在旧金山举行产品发布会，竖起了一个10尺长的巨型“e”标志。 第二天早上，Netscape的员工们惊讶地发现，这个标志跑到了自家的草坪上，而且上面赫然写上了来自对手的挑衅：“We Love You，From the IE team”。 这让Netscape十分愤怒，他们立刻上前一把推翻对手的标志，然后摆上自己的恐龙吉祥物把微软标志踩在脚下。而且，恐龙手上拿了一个展板，上面写着“Netscape 72, Microsoft 18”（代表当时“IE弱Netscape强”的市场格局）。
这种小事只是插曲。随着IE 4.0的推广，微软越战越猛，而网景颓势渐显。 一个重要原因在于，这一次的IE能加载动态网页了，用户看到的文字和图像位置可以不断改变。大家一上手就会有“啊哈这个明显更好用”的感知，于是，安装IE 4.0很快被认为是Windows系统的一次重大升级。 当然，事后复盘的话，微软能逼迫网景节节败退，靠的也不止是产品本身的好坏。这是一场从一开始就不公平的对决。 微软始终拥有两大优势：第一，财力雄厚。Netscape浏览器虽然一度达到90%以上的占有率，但网景公司规模不大，加上只有浏览器及相关产品，总收入拍马也赶不上微软。 微软的第二个优势在于，Windows早就垄断了操作系统市场。就算IE在早期的评价不如Netscape，微软只要把IE和Windows捆绑销售，就可以迅速提升市占率。再加上IE的免费政策，只要等到IE产品功能和Netscape差不多了，大多数用户自然会逐渐放弃Netscape，转向IE。 凭借这两个优势，微软的策略也是妙招不断：
这些手段刀刀命中要害，再加上网景后来在商业决策上犯了错，Netscape终于在1998年年底被IE击败。 至此，网页浏览器之争的第一阶段落下帷幕，美国在线（AOL）以42亿美元收购网景业务为这场战争划下终点。再往后，IE逐步成为浏览器市场的霸主，其份额最高达到2002年的96%，比Netscape的顶峰还高。 Part 2 浏览器之争的第一阶段复盘起来很简单，无非是微软动用更多力量抢走了原本属于网景的浏览器市场。但其中有一个问题很关键：微软为什么动了这个心思？谁帮微软下的决心？ 答案在本文开头已经给出了，是微软的掌舵人，盖茨。他在1995年5月26日的时候，向微软内部所有员工发送了一份名为“互联网潮汐”的备忘录。在备忘录里，盖茨明确表示，他打算集中公司所有的技术力量，all in互联网。 为什么在这里会说，all in互联网？难道在此之前微软不是这么干的吗？ 提起现在美股的知名互联网科技公司，Facebook、Google、Amazon、Apple、Microsoft当然都在其中。但其实微软的历史比大多数人想象得长久，它成立于1975年。 在盖茨1995年的备忘录发出之前，微软主要瞄准的是PC操作系统这块市场，而且鉴于和IBM总是貌合神离，它也曾试图进入硬件行业。但对这个公司影响最为深远的一次转型，还是发生在1995年。 盖茨在这份备忘录里发出警示：“互联网用户聚集在一起，也许会创造出比PC更有价值的东西。目前我不认为我们的产品可以做到，不过，我们已经找到了一个出生在互联网上的对手，Netscape，它是我们必须要打败的。” 接下来的内容要点转述自盖茨“互联网潮汐”备忘录：
事后来看，盖茨的这封备忘录中把握了两个关键点： 第一，他对微软的优势始终保持清醒。人才济济、产品被市场广泛接受，的确得天独厚； 第二，他对1995年的互联网看得透彻。未来的趋势会如何，当时的状况是怎样，甚至连下一步的业务怎么做，他都有妥善安排。 不过，最让人眼前一亮的是盖茨当时的一个观点：互联网未来的使用边际成本近乎为零，微软需要做出适应（甚至是造就）这种趋势的、提供最佳软件产品的系统。 Part 3 盖茨的这个论点，近些年也有不同方式的表述。比如 Ben Thompson曾谈过自己眼中风险投资的基本原理：
以硅基芯片为例，芯片的固定成本很高，因为需要巨额研发投入和采购昂贵的制造设备。但是它的边际成本很低，因为沙子很便宜。所以只要专利在，后面的钱近乎白赚。 再比如前段时间关于“药神”的讨论，为什么正版药品成本可能不高，居然敢卖那么贵？因为“第二颗药的成本虽然只有一毛，但是研制第一颗药需要一个亿”。 这个原理在科技公司也有典型用例：Amazon Go。 Amazon Go是亚马逊开发的无人商店，主打“不用排队，不用结账，没有收银台”，你扫描进入商店，拿走商品的同时自动完成结算。 这个概念的新奇之处在于，Amazon Go开发基础系统的巨大开支只需要支付一次，然后可以在不支付高昂人力成本（甚至是店面租金）的情况下持续赚钱。 事实上，即便早期固定成本很高，但它和可持续的规模化盈利能力相比根本不算什么。换句话说，科技公司看上了固定成本和边际收入相结合的生意，这样，他们就能在没有增加相应成本的情况下，在更多的客户身上赚更多的钱。 这不正是绝大多数科技产品（或者说互联网公司）的终极目标吗？ 开发大型计算机的操作系统成本很高，但IBM可以在此之后持续获利。 开发Windows很昂贵，但微软可以在所有的计算机上重复获利。 开发Google搜索引擎成本很高，但谷歌可以向所有用户展示广告。 开发iOS系统的成本很高，但苹果可以从每一笔软件收入中分成。 开发Facebook很贵，但有了数十亿用户之后，Facebook可以向广告商发出邀请：“我们这儿每月有几百亿分钟的20岁到35岁人群的时间，你们要买吗？” 我们完全可以认为，所有优质的科技公司共同遵循这样一套经济模型：
这就是风险投资的基本原理：投资于一家用户和收入增长远远快于成本增长的公司。 就这个模型讲几个我观察到的公司。 Snap近些年的一个有趣动作是，改变了过去跟内容方进行广告分成，转而买断内容、广告收入全归自己。 为了理解这一转变，我们先了解一下内容平台和内容方的几种收入分成方式。 从Netflix到Pandora再到Spotify，平台和内容方的分润机制大致有这样几种—— 1.按收入分成：将内容方所有内容带来的广告收入按一定比例分配（如三七分成）。 2.按用户数量分成：根据一段时间内活跃的订阅用户数，平台按梯度支付给内容方固定金额。 3.按使用次数分成：比如浏览量，用户每次消费内容之后，平台支付给内容方固定金额。 4.固定收费：无论广告收入如何，平台支付给内容方固定金额。此外，根据用户规模、内容消费情况等设定一个“最低保证金”。 Snapchat为什么要从最开始的利润分成改变成买断模式呢？ 因为不符合风投理想的经济模型。 一开始按照收入分成，内容方自然是愿意的，因为内容投入基本不变，而新增用户的边际成本几乎为零，坐享“额外收益”，何乐不为？ 这个阶段Snap也是划算的，因为启动成本很低，如果内容方没法吸引来广告，那么自己也不需要为内容的基础投入买单。 然而，一旦达到了某一规模，Snap的利润增长就会受限，导致很难从规模效应中获益。 我们把收入分成模型中的收入和成本拆开来看：
▲收入分成使得进入市场更容易，但平台方难以利用规模效应，收入增长被成本增长拖了后腿 内容平台发展到一定阶段，转成买断模式，对Snap来说优势更加明显： 首先，如果需要事先付出固定费用，进入这块市场就变得困难。无论产品质量如何，先给内容所有者一笔高额费用。这会让更小的内容平台望而却步。 其次，买断模式意味着，如果你押注在正确的内容，将获得极高的利润回报：
▲买断模式使进入市场变得困难，但利用规模效应更容易，收入增长远快于成本增长 所以我们现在看到，Snapchat在成长为一个不算小的内容平台之后，改变了分成策略，转成了风投更喜欢的经济模型：
▲Snapchat的战略使它更容易起步，同时也使得大规模盈利成为可能 当然，这里的关键假设是Snapchat的内容业务表现良好，收入能够持续增长。反过来说，如果后期内容表现不佳，Snap需要付出固定费用，它将承担更大的风险（即内容的收入曲线下降，而不是随着时间的推移而上升）。 这类策略的改变当然不只Snap一家。我们可以再举一个例子，Netflix。 Netflix能做到符合风投看好的经济模型的重点就在于，它能自制内容，能有效驱动固定成本的内容池吸引来大批订阅用户，从而满足付出高昂固定成本后，收入增长依然远远快于成本增长的条件。 先看一个数据，Netflix的订阅用户量。截止2018年4月，Netflix的全球订阅人数超过1.2亿。
之所以提到订阅用户量，另一个原因在于，放眼全球的股票市场，也很少有哪家公司像Netflix一样，股价和公司某个业务关键数据有如此强的相关性。
过去三年，几乎每季度的Netflix订阅用户量变化情况都会牵动大小股东的心，你会发现，市场真实情绪和未来预期都通过这个数据实时反馈到股价上。 Netflix是怎么做到的？众所周知的一个答案是，内容。 但是往下再深挖一层，内容之外，还有推荐算法。Netflix是名副其实的算法控，它的推荐算法来自一个颗粒度极细的分类系统，这个分类系统的建立基础是，Netflix能根据用户浏览习惯创建超个性化的微标签。 这些微标签绝对不是常规意义的“剧情片”“科幻片”“爱情片”，而是类似“浪漫程度”“恐怖程度”这种直接和个人感受挂钩的，然后Netflix给每个标签取值。 在微标签之上，Netflix构建了超过7万种分类。这些分类的通常格式为：“地区+形容词+名词+在……基础上+背景是……+来自……+关于……+适合年龄从……岁到……岁”。通过这些描述，Netflix在电影与电影之间、电影与观众之间、观众与观众之间建立联系。 所以，不同于其他背靠集团内容资源的竞争对手，Netflix的进攻战略很简单，单纯依靠优质的自制内容和推荐算法硬怼，不接受广告，全靠付费用户创收。 下面这个矩阵能帮你更好地理解，为什么Snapchat希望从左下角移到右上角，“成为”Netflix。这样一来，他们才能通过不断增长的内容需求和广告收入捕捉到上升价值，然后持续推动这个过程，使自己有能力在内容上进行更大的投资。
结语 基于对盖茨备忘录、Ben Thompson风投原理、Snap和Netflix历史的复盘，我认为可以得到一个简要结论—— 互联网早期发展的临界点，也是它之于传统行业的一个破局点在于，借由互联网，产品/服务具备极强的可扩展性，这在一定程度上补全（甚至替代了）传统行业所必须的可防御性。 所以，微软因为看中这一点，投入到互联网潮汐；苹果、亚马逊因为这一点，可以在短短几十年成长为近万亿市值的巨头。 而可扩展性的实现前提是巨大且可能血本无归的资本开支，很少有人能够独立承担。VC们看中了潜在的巨大收益，愿意把钱投给这种先花大钱搞开发，然后利用最小的边际成本快速扩张，实现scalability的商业模式。 |
