这是黑莓的失败所在。黑莓对自己庞大的忠诚用户数量自鸣得意，没有意识到对手的生态系统带来的威胁。如同之前的公司一样，黑莓丧失成为市场宠儿的机会，也未能和苹果那样获得互补者（如应用开发者）的支持。
但落魄者并非注定就在价值获取游戏中一败涂地。通过打好手里的牌，他们可以保持住当前的位置，提出一项既能满足终端用户，又能约束互补者和运营商的方案。
在七月份的《哈佛商业评论》杂志称，我们分析了行业生态系统里的价值转移状况。比如上世纪80年代，价值从之前的巨头，如IBM转移到行业生态系统里崛起的新秀身上，如英特尔和微软。我们同时思考了是什么瓶颈制约了生态系统价值的转移。
然后我们又思索了为什么其他的领域，如汽车，尽管面临清洁能源和价值链的重新配置，却一直表现出相当强大的稳定性。
我们的研究揭示了是什么因素推动价值转移。我们发现，成功者都积极管理公司的行业结构，与不同层次的供应商保持合作。而IBM的失误在于通过一系列标准放开业务，结果导致悲剧。如今的苹果公司严格控制供应商和支持其价值分配的互补商。
解决办法不是纵向的整合，而是通过有差别地管理方法进行控制。既要在价值链中保证产品的质量和用户体验，又要负责价值链上其他行业的替换。汽车生产商能够控制行业的大部分运营，也能改善用户体验。
Bain & Company于20世纪90年代有个著名的论断，它认为随着大型供应商控制整个行业，汽车的命运很快就会像计算机一样。德勤再一次预测称，随着电动交通工具的到来，整个行业会分崩离析，价值将发生转移。
我们不这么看。我们认为汽车行业不会重蹈计算机的覆辙。苹果将计算机业务推销至越来越集成化的汽车行业。纵向来说，此举紧紧把握住供应商网络，对技术融合保持着敏锐的眼光。苹果和黑莓不一样，它不仅理解价值分配的重要性，而且通过管理生态系统获取自己的价值。
当然，如果你是生态系统的王者，日子就好过一些。你要考虑的不仅是如何成功维护自己的地位，还要考虑初创公司会怎样打破格局。
通过外包减轻雇员，节省资本，耐心地在食物链上向上爬，进而成为解决方案供应商；或者小心经营标准业务从而在更广泛的市场中获得立足点，然后招聘人才，像华为等公司一样从组装公司跃升为行业巨头，这些都是保护自己的方式。
不可否认，市场策略变得越来越复杂，分析起来很容易，解决实际问题较困难。但如果每个人都清楚了推动价值转移的因素，那么思考策略时就会更谨慎一些。
