如果要在硅谷的风云人物中再树立一座丰碑的话，那么软件开发工业的“看板之父”David J. Anderson当与Dijkstra[1]，Kernighan[2]，UML三剑客（Three Amigos）[3]和GoF四侠（Gang of Four）[4]比肩并立。在今年4月于芝加哥市中心召开的北美精益看板大会上，InfoQ对Anderson进行了采访。Anderson的公司“David J. Anderson and Associates”组织了本次会议。
InfoQ：我最近遇到了一个曾经带领过Scrum软件开发项目的同事，他说他现在正在使用看板，这让我觉得很惊讶。我问他使用了看板后实施过程有什么变化，他说他根本不觉得Scrum和看板间有太多区别。很显然他并没有领悟到看板的真谛。这让人联想到敏捷刚出现的时候——在真正理解敏捷之前，每个人都认为他们正在实施敏捷。我觉得类似的情况十分典型，而有关于看板的材料似乎也很缺乏。你的书是看板方面的圣经，那本书大概有300多页。如果让我用几句话来概括下Scrum，我想说Scrum就是“具有时限的迭代”、“尽早策划sprint会议（Scrum中的sprint指迭代，其原意为“冲刺跑”）”、“结束时进行回顾”、“对开发速率进行测量”、“每日举行scrum会议以沟通项目的状态和问题”。我想，您是否可以像我刚才那样快速扼要地向我们解释一下看板？
David：我们已经意识到了看板实施中存在的问题。我们曾经尝试提供一份只有八页纸的快速入门指南，但那只在过去有用，而现在需要进行更新。原先，例如在2008年的时候有一些关于看板的小册子，但现在我们已经对看板有了更好的理解，而且也已经能更清晰地阐述看板，所以是时候推出些能让读者在一小时之内读完的看板材料了。 “精益看板大学”计划发布“看板官方指南”。
InfoQ：您觉得这份“官方指南”大概什么时候可以完成？
David：现在已经开始了，目标是在年内发布。我已经在写“看板书”的第二版，预计在今年秋季的早些时候可以完成。自从第一版发布以来，我们已经有了很多收获。我们从传授看板的过程中学到了很多，也从提供咨询和其他咨询师那里学到了很多东西。当这本书的第二版完成时，我们会从中提炼出一个“官方指南”。
InfoQ：如果我现在就想启动一个看板项目，您能告诉我该怎么做吗？我该怎么开始，怎么分析眼下的事情，怎么把看板推荐给管理人员？ David：关于这个已经有一些教程了，例如我去年在波士顿精益会议上做的报告。 我们首先教会人们去思考：客户以及其他外部利益相关者的不满是什么？内部团队的不满是什么？换句话说，你要解决什么问题？是什么引起大家的不快？通过这种方式我们可以理解造成现有问题的可能原因。 然后我们让他们来定义“需求源”。在敏捷的世界中，我们经常会听到类似这样的话：“需求源就是产品的负责人”。但实际上需求源并不是产品的负责人，产品的负责人只是中间人。所以，帮助人们回溯并发现需求的真正来源十分重要，需求可能来源于营销或者市场部门，监管和规划机构，也有可能是某个特定的消费者或者细分市场。 我们也经常让人们去明确（项目的）目标。例如，对于一个做移动应用的公司来说，他们的产品可能会有iPhone版本、Android版本以及传统的Symbian版本。我假设Symbian版本只能接受最小程度的应用变化，否则一些比较传统的使用Symbian手机的银行用户将无法再使用应用；相反，iPhone版本则可以兼容所有最新的产品特性。因此，我们要帮助人们发现风险，并让他们理解让客户感到满意的服务应该具有怎样的水准。这就是一个需求分析的练习。所以，这再次体现了我们是以理解顾客和员工的想法为出发点，然后进行需求分析。 下一步就是（交付）能力分析。这要对现有的跟踪系统进行观察，并从中提取有关交付时间和频率的历史数据，这样就可以了解我们现有的交付能力。目前还有公司根本没有记录任何历史数据，不过这种情况正在不断减少。一般来说，大家都有譬如JIRA那样的跟踪系统了。这些系统可以帮助我们理解现有的交付能力，这样我们可以把从需求分析中得到的用户需求与实际交付能力相比较，然后发现其中的差距。我们会以上述这些分析为出发点设计看板系统。
InfoQ：可以让一个（对看板）比较外行的项目经理去做（设计看板系统）吗？ David：也不是不可以，但是一般来讲我们还是推荐让受过专门训练的人员去做。挂一块板在墙上，然后往板上粘几个便条或许可以对工作和工作流进行可视化，但这并不是在设计一个以“提升服务”为目标的看板系统。看板是一个以服务为导向的方法，也是一种对服务进行改善的机制。所以，你需要明白你正在提供什么服务，这些服务满足了什么需求，而你现有的交付能力与需求相比究竟如何。
InfoQ：这样是否会形成一个准入门槛？在作出一项重大的投资前，人们总是想要对情况有所了解。 David：我要澄清看板并不是解决问题的银弹。在BBC公司，使用看板后各个部门的生产效率提高了7-8倍；而且，一个仅仅为BBC Worldwide的商业站点制作网页的部门，通过“提前交付”增加了100万美元/年的广告创收。他们的交付效率提升了7倍，这样交付所需的时间减少了，并且每年产生了100万美元的额外广告收入。这就是正确使用看板后可以得到的效益。
InfoQ：但是从项目经理的角度来看，这听起来就像是个营销传奇。我该如何评估在我所处的环境中是否能产生类似的效果？ David：我不认为这是传奇。曾经有人提交了一些关于看板的案例研究，研究报告中说看板使得生产力提升了4倍。我看了下报告然后说：“嗯，这差不多是正常的水平”。你到这个会场上去逛逛，可以找到100个人跟你说类似（看板使得效率大幅提升）的话。
InfoQ：这些成果确实很引人瞩目，但是有个问题，就是我们不知道哪些项目可能没有成功地使用看板，然后悄悄抛弃了它。 David：我们已经知道有些公司仅仅是读了“看板书”，然后在没有任何帮助的情况下就获得了成效。从商业角度来看，这听起来确实有些吓人。如果仅仅从阅读“看板书”中就可以获得类似的结果，那么人们就不会再去购买看板教练的服务了。在北美，有大量这样低层次看板系统，当他们升级到更高层次的看板系统后将可以获益更多。 现在市面上看板很流行，你肯定听说过很多类似这样的：有人告诉你他们在墙上挂了块板，然后监控板上的工作流等等。但是，这是低层次的看板系统，是从网络上学会的一些东西。敏捷社区，尤其是北美的敏捷社区中对于看板的理解十分缺乏。他们没有关注看板更高层次的内容，关注这种系统化思维的、面向服务的方法。他们甚至都未必认识到，进行工作中的有限拉动系统（work in progress limited pull system）是必要的。他们没有去理解看板系统设计中的核心动力。
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