一个好的项目是从需求开始的。一个成功漂亮的需求分析-会让你拥有更多的潜在用户-但更重要的是紧急需 求， 用户迫切需要你解决的实际问题-让他们知道你的产品能做到这些，他们才会不得不使用他。如果你能满足一个人的紧急需求，你最少也能得到一个固定客户;如果 你能解决更多需求，那更没的说了。对于大多数人来说，优先解决一个人的需求(平常)再去解决更多需求，会更容易达成目标。 你能自我了解这个需求是很重要的。理想地，它是你在自己的经历上产生的需求。比如说，你可能会不顾一切地寻找另一个人去和你约会。次好的是，如果你能 外出和尝试过一种会激发那种需求的生活方式。比如说，如果你很幸福地已婚了，你可能会尝试征询你的配偶的允许，因此你可以外出和不顾一切地寻找另一个人去 和你约会。这不是完全一样，但至少有共同点。最起码，你应该坐下来看看那些有这个需求的人们并能够理解他们。去当你的单身朋友的照看者同时看着他们设法找 个人。 当然，你的需求很古怪是可能的。有时候人们会很热衷于一个想法以至于他们将假装有对它的需求。你想去确认你在满足的是一个真实的需求。一个好的做法是确保你能找到至少一个陌生人，他和你一样强烈地感受到这个需求。 例子时间：我从事于一个给人们提供一系列有意思和有趣的东西去观看的网站 。对于大多数办公室工作者，这是一个相当强烈的需求——办公室很无聊而且你真正能做的只是坐在电脑前看，所以你极度渴望观看有趣的事物来解闷。相比之下， 我的朋友从事于一个允许你查阅各种正在发生在你周围的政府事物(新酒许可获得批准，人们被拘留，汽车被拖曳等等)。你可以想出许多关于为什么这是有趣的或 者为什么人们可能想知道这类事的理由，不过这个网站没有满足真正强烈的需求。尽管我的朋友做得比我更好，但是我从事的这个网站变得比他的更受到广泛的欢 迎。 想法 但是一个需求是不够的，你也需要一个想法去满足需求。客观地看一秒你的想法。它是否看起来像是真正满足需求?大多数糟糕的想法是差的是因为它们不真正 满足需求。你想把需求进一步转换为想法，而不是从想法退化到某种理由。我提及的政府资料就遭受到这个问题，政府资料真的是很酷和提供了一些简单的搜索方法 给人们，这让它看起来像一个真正好的想法。而且一旦你迷上了那个想法，就很容易提出它可能满足的需求。不过你只是在提出理由。这不是一个直接找出任何一个 需求的方法。而且抓住一个需求总是比去满足两个的好。 这不是说一个想法不能解决多种需求。伟大的想法确实可以。他们能真正地解决多种需求。他们是对问题直接和明智的对策，而不仅仅是把不同需求硬塞去实现一个你已经喜欢的想法。 拿iPhone当例子吧。你可能会说“iPhone解决了什么需求?史蒂夫 乔布斯只是提出了一个真的很好和通用的想法，然后它正好有效地满足了各种需求”。不过那不是事实。当iPhone发布时，乔布斯宣传它满足了三个需求：它 是一个宽频视频iPod，一个有活力的网络通讯器，和一个好玩的手机。拿这些其中似乎最不像iPhone的一条来说。什么会让你就需要去做一个伟大的宽屏 视频iPod?哦，你会需要一个大的，宽的，占据整个设备的屏幕和一块能长久持续的电池。你也会需要某种输入机制，不过当屏幕占据了整个设备时你会怎么做 呢?好吧，你不得不把屏幕做成输入设备。但是现在你有一块和你口袋里放着的电话差不多大小的砖块。你真的应该把它们结合起来。因此为什么不用触屏来为好玩 的手机提供接口。而且既然你有了一个大的触屏和一个无线连接，不能用它来连接网络似乎显得很傻...然后你就回到了iPhone。即使史蒂夫 乔布斯不够优秀去推销一个不能满足真正需求的好想法。 一旦你有了一个基本的想法，你不需要去探究其中大量的细节。不过既然你是那种喜欢提出想法的有创意的人，不管这样你将会。你将会不断地提出各种酷的特 性或者扩展或者用途和摆设。这些不是重要的，这意味着他们会使你分心除非你对它们做些什么。所以把他们放到一个Lenin Document。一个Lenin Document就仅仅是关于你大多数想法的样子的描述，从主要的特性(它能够打电话)开始和进而完成更模糊的部分(它会有一个应用 程序，让你从床上就可以控制烤箱)。 你可能将不再看这个文档，不过你和你的同事提出的好想法不会再困扰你，一旦你有一个安全的地方去把它们写下来。 招聘 哦，等一下，什么同事?你也会需要组一个队。当雇用某人时，你想去问三个关键问题： 他们聪明吗? 他们能完成事情吗? 你能和他们工作吗? 在这些问题上很容易克扣，例如雇用某个满足三个条件中两个的人。不过这是一个大的错误。一些聪明但不能把事情完成的人应该做你的朋友，不是你的雇员。 即使你不能雇用他们，你仍然可以在他们因现有工作而耽搁的时候和他们讨论你的问题。一些把事情完成但不聪明的人是效率低的：不聪明的人经常用困难的方式来 做事而聪明的人不能忍受观看他们这么做而且会从他们真正的工作中抽出时间来帮忙。一些你不能与之共事的人，你真的不能和他们一起工作。很容易地会听到“好 吧，这仅仅是工作，我们不用做朋友”，不过当工作是困难的而且如果你不觉得自己可以与同事真诚地交流，那么他们会做错事并且你不去纠正他们，结果他们仅仅 是坐在角落里而没做有用的事。 传统的程序员招聘过程包括：a)阅读简历;b)在电话上问一些难题还有;c)当面给他们出程序题。我认为这是一个糟糕的招聘体制。你从简历只能了解非 常少而且在面试中当你问应试者难题时，他们真的很紧张。编程不是一类在压力下的工作，所以观察应试者紧张时的表现是相当没用的。而且被问的面试问题似乎是 专挑那些令人抓狂的。有多少问这些问题的人真的能在他们第一次听到的时候回答上来呢? 相反地，仅仅试着去回答上面的三个问题。去找出是否他们能把事情做好，问他们做了什么。如果某人真的能做好事情，他们到现在应该做了一些事。如果某人 真的擅长做事，他们不会一直避开它。没有先前的经验是很难当一个好的程序员而且现在任何人可以通过发起或参与一个自由软件项目的方式来获得一些经验。所以 只要要求一些代码例子和一个演示，看看它是否看起来优秀。你真的很快地了解了许多，因为你不是看着他们回答一个不自然的面试问题，你看的是他们实际的作品 代码。是否简洁，整齐，讲究的，有用的?有没有你的产品要的东西? 去考察一个人是否聪明，只需和他闲谈一下。尽你所能去消除压力：在咖啡馆见面，表明这不是一个面试，尽量显得自然和友善。任何情况下你都不应该问他们 任何标准的“面试问题”—仅仅是像你在聚会上和某人谈话那样和他们交流。(如果你在聚会上让人们说出他们的优缺点或者去评估在芝加哥的钢琴调音师的数量， 你会有更大的麻烦。)在闲谈中很容易看出一个人是否聪明。我们经常对我们遇到的人是否聪明做决定，就像我们经常能判断我们看到的人是否有吸引力。 不过如果你仍然不是很确定，就看三个方面。首先，他们懂吗?问他们思考过什么并对此探查他们。他们显得在细节上理解吗?他们能清楚地解释它吗?(清楚 的解释是真正理解的一个特征)他们知道些关于项目的你所不知道的东西吗?其次，他们是否有求知欲?他们通过问些关于你的问题来回应你吗?他们真的感兴趣或 者仅仅出于礼貌?他们问了关于你所说的进一步的问题吗?他们的问题让你思考吗?第三，他们是否学习?在对话的有些时候，你可能会给他们解释一些东西。他们 真的理解它了吗或者他们仅仅是点头和微笑呢?有些人懂一些小领域的事物但不关心其它的。而且有些人有求知欲但不肯学习，他们问了很多问题但没有用心听。你 需要能满足以上所有三点的人。 最后，你可以跟他们出去聚聚来断定你是否可以跟他们共事。许多聪明人可以再一个小时的交谈里表现的很愉快，但是几个小时以后，他们的一些怪癖就会被放 大。所以，在你们聊完天以后，你可以邀请他们和团队里的其他人一起吃个饭或者在办公室里打个游戏 。再说一次，尽可能的自然随便一点。关键就是看他们是否会让你心烦。 如果他们都看起来不错，而你只打算雇佣其中几个，做最后一轮检测确保你没有被忽悠：让他们做一部分工作。通常这意味着拿一些你需要的小的并且独立的部 分让他们写。(如果你坚持要看别人顶着压力工作，那就给他们一个最后期限)。如果需要，你可以给他们提供一点酬劳，但是绝大多数的程序员并不介意被给予像 这样的小任务，只要他们做的这些东西是开源的就行。这个测试本身并不起作用，但是如果有些人通过了前三个部分，那么这个测试就足以用来证明他们没有忽悠 你，他们真的可以做他们所说的工作。 现在更倾向于说“好的，我们何不试着让你来做一个月看看怎么样呢”，其实这并没有用。首先，这会使你的雇员如履薄冰，总是想着去提高自己，这很残忍并 且达不到理想效果(压力和恐惧会让他们更低产)。其次，如果在一个小项目结束后你不能保证说不，那么一个月后你同样做不到，结果你就招了个不够理想的人。 还不如直接说不好招更好的人。 假定 现在，你有一个团队，是时候做点实事了。虽然立即俯下身来建设梦想(包括你所自豪的事情)的想法的确诱人。但那是一种巨大的浪费。没人喜欢在多余的事情上浪费时间，你会想要做的更少些。现在有了。 工作中的每一个创意都依赖于对世界的某种假定;如果假定不正确，创意就不会成功。譬如你在航空公司工作，你知道人们讨厌排队登机。你的解决方法是：我们可以在检票时出售一份价值 5 美元的“提前登机”票，以便他们提前登机。这个创意依赖于下面几个假定： 我们的乘客希望提前登机。 我们的乘客愿意为此支付 5 美元。 我们的乘客愿意在检票的时候这样做。 但又没有太多的人愿意买它，他们都在排队等候。 |
