| 在IT业，IBM一直引领着行业的潮流，微软和dell起步的时候都把蓝色巨人作为追赶的目标。蓝色巨人的一举一动，牵动着整个IT行业甚至整个商业世界的神经。事实上，IBM本身几乎就是个完美的重构典范。从最开始的大型商务机器制造商，到全方位硬件产品线的提供商，再到硬件的整体解决方案提供商，软件集成，再到最近服务转型后的知识集成，IBM无时无刻不在重构着自己的企业，而每一次重构，都是一个全新IBM企业的诞生。 其实，顺着IBM的重构演化过程，我们是可以解读出一些东西的。 IBM最开始靠着做大型商务机器起家，安身立命的本钱是其强大的技术优势。这种技术优势甚至成了IBM一贯的品牌口碑。在业界，IBM就代表着专业、高端和强势品牌。这种品牌势能在造就IBM成功的同时，也让其和中小企业和家庭用户对其产生了敬畏之心。至少，在他们心目中，IBM并不是一个亲切的形象。因此，dell电脑的出现，把IBM的硬件市场打开了一个很大的缺口。Dell电脑并不以强大的功能为目的，而是以合适的功能、适中的价格收买中低端用户的心。微软的出现，开始侵蚀IBM的软件市场，则让IBM更加雪上加霜。 在这里有必要阐明一下IBM的软件。在很多人的心目中，IBM的软件并不像其硬件那么出名，但是事实上，软件在很长的时间里贡献了IBM40%以上的营业额和利润。只是，这些软件功能强大，操作专业，只有安装在同样功能强大、操作专业的IBM硬件环境上才能发挥出其能量。换到另外一个非“IBMinside”的硬件环境，这些软件则就是一堆废品。IBM一直对这种绑定的“账户控制”津津乐道。然而，在客户的眼中，这却无疑是干预自己的选择自由。而这，无疑是微软和Sun公司的机会。总之，IBM的硬件和软件腹背受敌，开始感受到了“前有狼，后有虎”的尴尬境地。IBM实行了第一次重构，这是一次不伤筋动骨的重构——扩展产品线。 IBM开始做起了低端的pc（个人电脑）业务，同时，在具有战略意义的基础架构方面，IBM也开发拥有了自己的芯片。IBM建立起了一个涵盖企业从底层到高层的产品线：服务器、工作站、管理软件、磁盘阵列等等。这为它下一步的重构打下了坚实的基础。这就是IBM提出的整体解决方案。假如说第一阶段的大型商务机器是高高在上，第二阶段的丰富产品线是满足不同层次用户的需求，但各个产品还是各自为政，那么，从第三阶段开始，IBM开始意识到产品的组合可以产生更大的能量，并开始一步一步地实践。从第一个阶段到第二个阶段是一个扩散的过程，从第二个阶段到第三个阶段则是一个聚合的过程。引用之前金属玻璃的说法，扩散的过程是创造了更多可以利用的金属玻璃，聚合则设计怎么把这些金属玻璃组合成最强大的终结者！而聚合的意义不但在于随意组合，还在于随意打散。在需要满足环境需求的时候聚合，在完成任务之后打散，这就是IBM所提倡的“随需而变”。 这是属于一个正在进行中的阶段，然而，在我们看来，至少，迄今为止，这个阶段又可以分为三个子阶段，而每个子阶段又对应着一次重构的过程。第一个子阶段是硬件集成。这一步比第二阶段的扩展产品线只是小小的往前迈了一步。IBM通过把它自己全面丰富的产品线组合起来，根据客户的需求，用最小的投入、最恰当的搭配和最好的功能提供给客户。 IBM自己的服务器自然是和自己的工作站、磁盘阵列、服务器软件等等搭配最完美的，而打包的出售，则可以提供更为灵活的折扣。客户可以得到功能和价格的双重优惠。 第二个子阶段则是软件集成。这个子阶段和硬件集成存在两点不同：第一，侧重点是软件，而不是硬件。也就是说，IBM的侧重点已经转移到了软件。第二，控制整个系统的性能的关键点在于软件。IBM从硬性的控制逐渐的过渡到软性的控制。打个比方，硬件是一系列的十八般武器，软件就是运用这些武器的招式。在这个子阶段，IBM慢慢地把一些不重要的武器交给别人去生产了，自己研发和出售武功秘籍。和联想的并购案正是发生在这个阶段。当年，很多国人都为联想收购IBM而欢欣鼓舞，大呼扬眉吐气，却不知，IBM只是舍弃掉了一个并不重要的子业务，于己无损，联想却是背上了一个很大的包袱。可以作为佐证的一点就是，尽管pc部门在IBM原来900多亿美元的营业额中占到了10%，IBM在2005年仍然成为IT史上首家年收入达到1000亿美元的公司。不退反进，这就是IBM轻装上阵之后的瘦身效应。 从硬件集成转移到软件集成，是IBM转型的一个关键。一个是两者在盈利模式上面的区别，硬件的边际成本在研发之后虽然低，但还是不少的，而软件的边际成本却是零；另外，IBM开始实现了部分的环节外包或者交给外面的利益相关者。也就是说，IBM这个曾经不可一世的巨人，开始学会跟外面的利益相关者合作，利用集体的力量去争取更强大的市场力量。以合作的态度而非建立壁垒的态度去面向市场，IBM迈出了至关重要的一步。 以收购普化永道为特征，IBM开始了整体解决方案的第三个子阶段——知识集成。在这个阶段，IBM为企业提供IT相关的服务，帮助企业改变商业流程，外包非核心业务甚至核心业务。外包的咨询服务成为其在这个阶段业务的典型特征。 IBM的依托仍然是软件，但是软件的来源已经大大不同于第二阶段，很大一部分来自于IBM与外部利益相关者合作的开放源软件。软件的定位也不一样，既不是以前的操作系统也非后来的应用软件，而是中间件软件。IBM希望：在将来，无论什么样的应用软件放在它的中间件平台中，只要这些不同厂商的软件符合IBM提倡的技术标准并且模块化，他们的各个功能模块就能在这个平台里被重新组合成新的应用。用户关心的是各种使用功能，而无须关心其中用了什么产品。 |
