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成功的枷锁 微软对互联网的态度非常矛盾，某种程度上持有双重态度，一方面不无仇视和嫉妒，一方面又在努力追赶。 不久前，比尔·盖茨曾经的接班人，微软前首席架构师雷·奥兹(Ray Ozzie)曾向鲍尔默和他昔日的微软同事们建议，微软应当从一家以计算机为导向的公司转型，“去构想一个依赖无线设备和互联网的后PC时代。” 事实上，在这位技术先知离开前，微软就已经意识到——在快速发展的手机和平板电脑领域落后苹果和谷歌。 当苹果、谷歌这些当年微软看不上，甚至还“救过穷”(微软曾在苹果最困难时向其投资1.5亿美元)的企业在互联网和移动终端市场高歌猛进的时候。全球最大的软件巨人却找不出几个像模像样的互联网和移动终端产。 部分原因在于微软的软件基因决定了它所有的组织架构和运作机制都是按照销售软件的模式开展工作的。“要转而去寻找围绕基于免费业务开展的商业模式，无异于要求刚出壳的小鸡迅速学会飞。”一位前微软中国技术高管告诉记者。 虽然微软不缺少创新的基因，但目前让这些基因带来的”创新“在微软的业绩报表里显示投资回报还很难。“从本质上讲，微软的主要产品依旧是 Office和Windows。微软需要通过系列产品的创新完成转型，而不是几个。”一位来自竞争对手的研发人员表示。“Bing(必应)算得上是最有互联网基因的微软产品，但直到目前还没获得投资回报；微软引以为傲的人机交互产品游戏机Xbox Kinect，技术复杂程度已经远远超过了目前所有的IT 消费产品，是消费电子领域的一项革命性成功，但Xbox Kinect并非一个平台。”上述研发人员表示。 不只创新，还要够快，这对微软是一个真正的挑战。但现在，消费者改变了游戏规则。 云计算转型 2010年，鲍尔默要求微软内部70%的员工都参与到与云计算相关的开发中，而到2011年，这个数字将增加到90%。推广“云计算”成了鲍尔默这两年工作的重心。 2010年下半年微软发布“云+端”战略，将所有重要的战略方向云计算、移动互联网、搜索、终端都包含其中。云计算，不仅可以应用于一种任何人们期盼已久的互联网技术，也可以应用于微软的各种服务本身；改写微软利润的组合方式。微软已将未来寄望于云计算，不仅如此，微软取消了很多重要的孵化项目，并裁减了很多非核心业务，以节约成本。 当在中国，并非如此。 鲍尔默曾向微软亚太研发集团主席张亚勤提出三个要求，首先是继续吸引最聪明的人加入微软；其次是为微软提供更多面向全球用户的核心技术；第三是将研发中心变成业务中心和战略重心，服务新兴市场。也许对微软和鲍尔默来说，鼓励创新比创新本身更容易。 当张亚勤用数份报告和几十个邮件申请让微软中国在北京“落户”，并最终获得盖茨“照你想的去做”的回复的时候，他确信微软做好了“长跑”的准备。 这是微软36年历史上，第一次在本土以外投资盖楼。“我们在一些很炫、很酷的产品上的确失去了一些机会，但微软并没有失去创新的敏感，也有翻盘的机会和实力。”张亚勤说。 他几乎注册了所有社交类网站，几乎每天都在微博、开心网和Face-book上“冒泡”，他希望这样能感受到年轻人在玩什么，并从中找到自己想要的重要答案。 |
