【主持人】回到盈利层面上来看，大家的愿望肯定是好的，你们的出发点肯定也是为用户着想的。作为风投商VC来说，或者是你们企业自身的发展来说需要不断地有资金滚雪球的效应，真正开源能够带来什么收益呢？
【戴志康】真正的经济收益有时看你自己怎么定位。像潘总这边，一开始就没有定位在软件公司，我们一开始就定位在软件公司。走到现在，我们是互联网公司和软件公司的交融体，交融体有交融体的好处，也有坏处。
好处是这种公司相对来说比较安全。因为你开源之后产生了大量的用户，哪怕在闭源时有5%的转换率，开源时只有1%的转换率，但是问题是市场盘子已经增大了二十倍，这样得到的销售收入也是蛮高的。尤其现在把软件的销售策略做了调整，以前我们是抓中型用户，就是能够支付得起一万块钱以下产品的，比如，小的企业主和大的站长。现在开源之后就做了一个调整，我们面向的是两头，一波是本身也没有什么支付能力，或者是也不想买这个软件和服务的一群人。另外一部分是大的企业主，包括像网易、猫扑、搜狐、新浪、IT168、天极、硅谷动力、联想等等。这样的企业主觉得他买一万块钱以下的东西会觉得很怪异(笑)，所以，我们就把相关的服务进行打包，这样就变成更高端、更完善的服务了。这个服务就不是简简单单说你今天买了一个笔记本，笔记本坏了我就帮你修，还包含着这个笔记本中毒了我也帮你杀，系统坏了我帮你重装。我们发现在这样的服务也里有很多道路可以让这个服务更加标准化，可以成为一个像流水线似的的服务机制。现在我们大概有20多人的技术支持团队，实际上是为这些大客户服务的。
在没有开源之前，一个月的收入平均下来就是十多万到二十万之间，开源之后单纯从软件收入大概是在60万到100万左右，实际上开源之后对我们经济上的收益还是要更好一些，这是结合体的好处。
坏处是在公司里会有大量的同事从事的是相当于只能创造经济价值，但是不能创造在模式上价值的部门。而这些部门的人数还不能太少。因为要给企业客户提供高质量的服务，我们也找到一些经验。我们发现在技术支持部门，大部分是比较年轻的同事，这些人有的人原来是站长，有的是学生，有的是一些插件的作者之类的。他们进入这个部门之后就形成一个很好的梯队，能写产品的、能写程序的，或者是能搞Linux的，或者是搞模板之类的，这些人都非常善于沟通、技术水平很全面，还有很好的对产品的责任感和主人翁意识的团队。虽然我们有了相对庞大一点的技术支持团队，但是从技术支持出来了很多人，把他们抽调到别的部门做一些其他方面或者是更加战略性业务时，这群人永远是在其他部门里最骨干的一批人。有点儿类似于大课堂、大学校的作用。一方面为企业提供良好的服务，另一方面是后备人才很好的储备。在这样的方式下还是有蛮大的好处。
客观来说，我们在刚刚开源的头半年之内销售收入其实是锐减的，减到可能只剩下原来的10%都不到。在六到八个月的时间内对一个公司的生存是非常有挑战的，但是如果能够挺得过来，相对来说未来的路我感觉会越来越好走。
【主持人】潘总这边呢？之前为什么有很好的前瞻性，说我的概念里、模式里一开始就需要开源，还是站在像戴志康的“肩膀”上？将来维客要怎么盈利呢？
【潘海东】勿庸置疑，志康一直是我们学习的对象。他刚才讲过了以前不开源，做专有软件，后来开源之后，从效益等各个方面有非常好的回报，所以他们也给我们增强了信心，坚定了我们把这条路走下去的信心。这是一个非常好的事情。
开源对我们来讲是一个战略性的安排，我们这些人有一个朴素的理想、一个朴素的东西在指导着我们，只要这个产品做的好、是用户需要的就不去愁能不能赚到钱。我们看Google的创始人讲的这句话，我不知道搜索引擎怎么挣钱，但是只要这个事情做的好用户最后一定会有，会有越来越多的用户来用它。在指导我们的战略安排上这是一个非常重要的事情。
还有一点也很重要，我们这个团队对国外的很多东西掌握的比较清楚一些，包括国外开源的情况是怎样的，他们拿的风险投资情况是怎样的、以后的发展是什么样的状态，我们比较了解。毕竟欧美的发展路径，相当于他们是小白鼠，现在美国人民或者是欧洲人民那里饲养，最后证明这个概念是可以行得通的，就拿到中国来，当然会做很多本地化的、适合中国市场国情的。这样做了以后必然会成功的。
有一个简单数据，2001年到2006年，在美国这个市场上专门做开源的融到的风险投资大概是6亿美金，平均一个融资是1100万美金，对比的话06年比01年增加了6倍。这样也可以看得出来，开源的事情，在美国互联网市场、软件市场上的发展势头是非常强劲的。主要是这三方面的考虑，总结一下盈利模式的事情，志康带大家已经走出了一条坚实的路，应该说是阳光大道了，我们向志康多学习一些经验，前途应该是比较光明的。
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